前言
2002年，美國(guó)《福布斯》雜志公布2002年度全球富豪榜，沃爾頓家族5人的資產(chǎn)總值共上漲了98億美元，創(chuàng)下了1029億美元的歷史記錄，成了名副其實(shí)的全球最富的家族。而最新數(shù)字又顯示，在美國(guó)阿肯色州——本頓維爾美零售也巨頭沃爾瑪連續(xù)48周所創(chuàng)造的輝煌戰(zhàn)績(jī)，使其2001年度收入總額達(dá)2200億美元，超出此前排名第一的埃克森美孚石油公司達(dá)70億美元之多。
是什么使沃爾瑪獲得如此成功?以顧客為中心，合理的商號(hào)分布策略和從不間斷的降低成本的努力，這些都使沃爾瑪成為這個(gè)行業(yè)的帶頭人。對(duì)信息技術(shù)進(jìn)行投資是公司降低成本的主要原因之一。沃爾瑪每年的信息與通信預(yù)算額為5億美元，這使公司的信息技術(shù)在零售業(yè)領(lǐng)先。一般來(lái)說(shuō)，每個(gè)沃爾瑪商店都有70000以上的標(biāo)準(zhǔn)單位存貨，這些存貨都需要訂購(gòu)、儲(chǔ)存和添加。
沃爾瑪?shù)母呒?jí)副總裁說(shuō)：“技術(shù)幫助我們?cè)谶m當(dāng)?shù)臅r(shí)候購(gòu)入適當(dāng)?shù)纳唐罚⒁赃m當(dāng)?shù)膬r(jià)格將其放置在適當(dāng)?shù)牡胤健Ｍㄟ^(guò)技術(shù)，我們變得更好、更快、管理和控制我們業(yè)務(wù)的各方面信息變得更加準(zhǔn)確。沃爾瑪一直在降低成本費(fèi)用，因?yàn)榻档唾M(fèi)用是我們?nèi)〉米畹蛢r(jià)格、給顧客最好的產(chǎn)品和服務(wù)以及給我們投資者最好的回報(bào)的另一途徑”。
一、為什么企業(yè)需要始終不渝的降低成本?
1. 培育產(chǎn)品的成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
(1)、低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的需要
美菱的低成本競(jìng)爭(zhēng)之路
近年來(lái)，國(guó)內(nèi)電冰箱市場(chǎng)嚴(yán)重飽和。目前國(guó)內(nèi)冰箱需求與供給之比由幾年前的1:2演變成為現(xiàn)在的1:3。生產(chǎn)能力的過(guò)剩導(dǎo)致競(jìng)相降價(jià)促銷(xiāo)，冰箱行業(yè)平均利潤(rùn)率也由1994年以前的10%以上降到現(xiàn)在的4%左右，明顯進(jìn)入了“微利”時(shí)期。因此企業(yè)幾乎不可能依靠高價(jià)格獲取利潤(rùn)。
通過(guò)全員降低成本，包裝節(jié)能降耗、科技驅(qū)動(dòng)、提供生產(chǎn)效率、控制采購(gòu)等，1998年在全國(guó)家電行業(yè)平均利潤(rùn)下降30%的情況下，美菱銷(xiāo)售額增長(zhǎng)12%，利潤(rùn)增長(zhǎng)4.3%。1999年又進(jìn)一步拓展了降低成本的空間，平均單臺(tái)制造成本比1998年下降5.4%;管理費(fèi)用比1998年下降3.4%。在1999年的基礎(chǔ)上，2000年的各項(xiàng)指標(biāo)扔向好的方向發(fā)展。
——摘錄《中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)》
(2)、定單型企業(yè)更需要降低成本
①彩盒類(lèi)定單成本現(xiàn)狀
彩盒類(lèi)銷(xiāo)售情況分析：
計(jì)劃銷(xiāo)售額6000萬(wàn)元，截止2003年09月，實(shí)際完成1300萬(wàn)元，占目標(biāo)值的22%，預(yù)計(jì)年末銷(xiāo)售2000萬(wàn)元，只完成全年計(jì)劃的33%。
目標(biāo)未達(dá)成的主要原因：
(1)、營(yíng)銷(xiāo)中心市場(chǎng)開(kāi)拓問(wèn)題
(2)、制造部門(mén)成本過(guò)高問(wèn)題
③文具類(lèi)訂單成本現(xiàn)狀
計(jì)劃消息2800萬(wàn)元，截止2003年09月，實(shí)際完成1500萬(wàn)元，占目標(biāo)值的53%，預(yù)計(jì)年末銷(xiāo)售2000萬(wàn)元，只完成全年計(jì)劃的71%。
目標(biāo)未達(dá)成的主要原因：
(1)、賀卡公司市場(chǎng)開(kāi)拓問(wèn)題
(2)、制造部門(mén)成本過(guò)高問(wèn)題
說(shuō)明：據(jù)賀卡公司業(yè)務(wù)員介紹市場(chǎng)情況，市場(chǎng)上，我們公司的產(chǎn)品成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)銷(xiāo)售價(jià)格還高出5—10%。
2. 使利潤(rùn)倍增
(1)、會(huì)計(jì)模式
利潤(rùn)=銷(xiāo)售收入-制造成本-銷(xiāo)售費(fèi)用-管理費(fèi)用-財(cái)務(wù)費(fèi)用
(20%)(100%)(60%)(10%)(5%)(5%)
備注：隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，會(huì)促使行業(yè)利潤(rùn)平均，制造企業(yè)的利潤(rùn)會(huì)越來(lái)越薄，一般來(lái)說(shuō)，制造企業(yè)能維持10—20%的利潤(rùn)空間已經(jīng)是非常樂(lè)觀了。這時(shí)，制造成本一般應(yīng)會(huì)占到銷(xiāo)售價(jià)格的60%以上，甚至達(dá)到80%。所以，降低制造成本將成為成本降低的重要途徑。
——美國(guó)《商業(yè)周刊》
(2)鮑勃·菲費(fèi)爾的利潤(rùn)宣言
簡(jiǎn)介：鮑勃·菲費(fèi)爾(Bob Fifer),Kaiser Associates,Inc(美國(guó)第三大管理咨詢公司)董事會(huì)主席、首席執(zhí)行官(CEO)，哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士，哈佛商學(xué)院MBA，在過(guò)去的15年當(dāng)中，世界500強(qiáng)大企業(yè)中有100多家受到過(guò)他的幫助，進(jìn)而提高了它們的利潤(rùn)基線，受到通用電器(GE)CEO杰克·韋爾奇高度贊賞。公司的業(yè)務(wù)特長(zhǎng)：通過(guò)削減成本、改進(jìn)銷(xiāo)售、價(jià)格策略、研發(fā)策略和對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及客戶的研究提供企業(yè)的利潤(rùn)。
利潤(rùn)宣言——鮑勃·菲費(fèi)爾
我們所有的一切都是為了創(chuàng)造利潤(rùn)，事實(shí)上，我們就是要盡可能的去追求利潤(rùn)。我們是否“最好”，利潤(rùn)是最準(zhǔn)確、最全面的測(cè)試，利潤(rùn)能告訴我們的客戶如何評(píng)價(jià)我們的產(chǎn)品和服務(wù)及我們的效率。
利潤(rùn)對(duì)我們每一個(gè)人都有好處，它可用于獎(jiǎng)勵(lì)員工及主管，用于投資使企業(yè)發(fā)展，為大家提供更多的職業(yè)培訓(xùn)。反之，如果利潤(rùn)下降，對(duì)我們每個(gè)人都是災(zāi)難。
二、關(guān)于成本的一些概念
1、成本的定義
2、成本的分類(lèi)
(1)、按職能分類(lèi)
(2)、按收益對(duì)象分類(lèi)
(3)、按成本形性態(tài)分類(lèi)
(4)延伸成本介紹
1、成本的定義
為實(shí)現(xiàn)一定目的而犧牲或放棄的能以貨幣計(jì)量的經(jīng)濟(jì)資源。
(1)、從管理會(huì)計(jì)的角度定義：區(qū)別與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)成本定義。后者僅指取得某項(xiàng)資產(chǎn)或提供勞務(wù)，可以無(wú)形的，也可以是有形的。
(2)、“一定目的”：是指從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度出發(fā)，主要是需要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的整個(gè)壽命周期，比如研究、開(kāi)發(fā)、進(jìn)入市場(chǎng)、成熟發(fā)展、退出市場(chǎng)等階段，相應(yīng)的就會(huì)發(fā)生產(chǎn)品壽命周期成本，包括研究開(kāi)發(fā)成本、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本和廢氣成本。從企業(yè)的短期戰(zhàn)術(shù)管理角度出發(fā)，可以只關(guān)注生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本，即生產(chǎn)、銷(xiāo)售和售后服務(wù)的成本。
“成本對(duì)象”：必須有成本對(duì)象，成本與費(fèi)用的本質(zhì)區(qū)別。
(3)、經(jīng)濟(jì)資源：通常是指貨幣，即使不是貨幣，也用貨幣單位來(lái)表現(xiàn)的各種有形與無(wú)形資源。
(4)、貨幣計(jì)量：所有的資源都可以用貨幣來(lái)衡量，凡是不能用貨幣來(lái)衡量的就不能定義為成本。
比如：商標(biāo)與商譽(yù)的區(qū)別。
2、成本的分類(lèi)
(1)、按職能分類(lèi)：
A、制造成本：是指在直接形成產(chǎn)品的過(guò)程中所發(fā)生的各項(xiàng)成本，又稱(chēng)生產(chǎn)成本。制造成本根據(jù)其經(jīng)濟(jì)用途的不同，可分為：
①直接材料成本：指在生產(chǎn)中直接用來(lái)構(gòu)成產(chǎn)品實(shí)體的原材料成本。
比如：印刷耗用的紙張、油墨、電化鋁、PS版，汽車(chē)耗用的鋼板、玻璃，衣服耗用的布料等。
②直接人工成本：指在生產(chǎn)中直接改變?cè)牧系男再|(zhì)或形態(tài)所耗用的人工成本。
比如：印刷和印后機(jī)臺(tái)的人員工資，汽車(chē)生產(chǎn)線上的工人工資，制衣車(chē)間縫紉工人的工資等。
③制造費(fèi)用：指在生產(chǎn)中發(fā)生的不能歸到上述兩個(gè)成本項(xiàng)目的所有其他成本支出，又稱(chēng)工廠間接成本。還可細(xì)分為：
間接材料：模切板、燙金版、絲網(wǎng)框、印刷輔料等
間接人工：車(chē)間收發(fā)員、拉料工、調(diào)墨師(員)、裝版工程師等計(jì)時(shí)員工工資。
其他制造費(fèi)用：分?jǐn)偼顿Y、機(jī)器折舊、水電費(fèi)、車(chē)間管理人員工資(經(jīng)理、主任、組長(zhǎng)等)及加班工資、管理費(fèi)用、修理費(fèi)用等。
B、銷(xiāo)售成本：指企業(yè)為了將已生產(chǎn)或裝配的產(chǎn)品最終銷(xiāo)售出去所發(fā)生的各種費(fèi)用，如銷(xiāo)售人員工資、提成、差旅費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、售后服務(wù)費(fèi)等。
C、管理成本：是指企業(yè)為實(shí)施整體性管理，以保證其各項(xiàng)業(yè)務(wù)得以持續(xù)、正常進(jìn)行和發(fā)展而發(fā)生的全部費(fèi)用，如：管理人員工資、辦公費(fèi)、郵電費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、管理設(shè)備或其他資產(chǎn)折舊等。
(2)、按收益對(duì)象分類(lèi)
A、直接成本：是指凡有客觀依據(jù)可以明確并直接歸屬于受益對(duì)象的各項(xiàng)成本或費(fèi)用，
直接材料成本與直接人工成本屬于直接成本。
B、間接成本：是指可以同時(shí)使若干對(duì)象共同受益，又無(wú)法確定受益程度并無(wú)法客觀的直接歸屬于具體對(duì)象的各項(xiàng)成本或費(fèi)用。間接成本需要按照一定的標(biāo)準(zhǔn)在各受益對(duì)象之間進(jìn)行分?jǐn)偂?/p>
成本按照受益對(duì)象分類(lèi)，主要是體現(xiàn)“誰(shuí)受益，誰(shuí)承擔(dān)”的原則可以很好的將制造成本在不同的產(chǎn)品和對(duì)象之間進(jìn)行分配，滿足成本核算的需要。
制造費(fèi)用一般情況下，屬于間接成本，但是，在企業(yè)生產(chǎn)單一產(chǎn)品的前提下，制造費(fèi)又是直接成本。
(3)、按成本形性態(tài)分類(lèi)
A、成本性態(tài)：又稱(chēng)成本習(xí)性，是指成本總額與相關(guān)業(yè)務(wù)量之間的依存關(guān)系。
它表現(xiàn)為，一項(xiàng)成本總額當(dāng)其業(yè)務(wù)量發(fā)生增減變化時(shí)的反應(yīng)，即是否隨之增減變動(dòng)，怎樣變動(dòng)。相關(guān)業(yè)務(wù)量也稱(chēng)為成本動(dòng)因，產(chǎn)量與銷(xiāo)量是會(huì)計(jì)中經(jīng)常使用的動(dòng)因。
B、變動(dòng)成本：是指在一定期間、一定業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，成本總額隨著相應(yīng)業(yè)務(wù)量成正比例變化的成本。變動(dòng)成本有兩個(gè)特性：
①成本總額的正比例變動(dòng)性
②單位變動(dòng)成本的不變性
(例1)某廠生產(chǎn)摩托車(chē)，每車(chē)需要發(fā)動(dòng)機(jī)1臺(tái)，每臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)的外購(gòu)成本為1800元，則該廠發(fā)動(dòng)機(jī)的成本資料可見(jiàn)表1-1.
變動(dòng)成本與相應(yīng)業(yè)務(wù)量之間的性態(tài)關(guān)系，用坐標(biāo)圖形(圖1-1和圖1-2)表示：
圖1-1：變動(dòng)成本性態(tài)模型(變動(dòng)成本總額模型)
圖1-2：變動(dòng)成性態(tài)模型(單位變動(dòng)成本模型)
C、固定成本：是指在一定期間、一定業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，成本總額不隨相關(guān)業(yè)務(wù)量變動(dòng)而保持不變的成本。如果業(yè)務(wù)量為零，該類(lèi)成本仍然發(fā)生，并維持原有數(shù)額。變動(dòng)成本有兩個(gè)特性：
①固定成本總額的不變性
②單位固定成本的反比例變動(dòng)性
備注：固定成本強(qiáng)調(diào)相關(guān)范圍，比如產(chǎn)能的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。
(例2)某廠生產(chǎn)摩托車(chē)，其主要生產(chǎn)線每月折舊應(yīng)計(jì)提50萬(wàn)元，假定該生產(chǎn)線每月最多生產(chǎn)5000輛，則該廠的折舊成本資料可見(jiàn)表2-1。
固定成本與相應(yīng)業(yè)務(wù)量之間的性態(tài)關(guān)系，用坐標(biāo)圖形(圖2-1和圖2-2)表示：
圖2-1：固定成本性態(tài)模型(固定成本總額模型)
圖2-2：固定成本性態(tài)模型(單位固定成本模型)
D、總成本公式及性態(tài)模型
總成本=固定成本總額+單位變動(dòng)成本X業(yè)務(wù)量
(y=a+bx)
(4)、延伸成本介紹
(a)、質(zhì)量成本
是指由于質(zhì)量可能或確實(shí)低劣而存在的成本。定義說(shuō)明質(zhì)量成本與兩類(lèi)質(zhì)量相關(guān)的作業(yè)：控制作業(yè)與失敗作業(yè)。
控制作業(yè)：是指組織為防止或檢查有無(wú)低劣產(chǎn)品而實(shí)施的作業(yè)，主要由預(yù)防作業(yè)與鑒定作業(yè)構(gòu)成。
失敗作業(yè)：是指為了對(duì)劣質(zhì)產(chǎn)品作出反應(yīng)而由組織或顧客實(shí)施的作業(yè)。
質(zhì)量成本包括：
預(yù)防成本：是在產(chǎn)品或服務(wù)提供過(guò)程中為防止出現(xiàn)低劣產(chǎn)品或服務(wù)而發(fā)生的成本。當(dāng)預(yù)防成本增加時(shí)，我們的失敗成本就會(huì)減少。預(yù)防成本包括：質(zhì)量工程、質(zhì)量培訓(xùn)項(xiàng)目、質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量報(bào)告、供應(yīng)商評(píng)價(jià)和選擇、質(zhì)量審計(jì)、質(zhì)量研討小組、實(shí)地實(shí)驗(yàn)和設(shè)計(jì)審查等。
鑒定成本：是指為了確定產(chǎn)品或服務(wù)是否符合顧客的要求或顧客的需要而發(fā)生的成本，包括：檢驗(yàn)和測(cè)試原材料、包裝檢驗(yàn)、監(jiān)督鑒定作業(yè)、產(chǎn)品驗(yàn)收、流程驗(yàn)收、檢測(cè)設(shè)備和外部堅(jiān)定等。
內(nèi)部失敗成本：是由于產(chǎn)品和服務(wù)不符合規(guī)格或顧客需要而發(fā)生的。不合格產(chǎn)品在發(fā)貨或送達(dá)外方以前就被發(fā)現(xiàn)，是這種失敗成本發(fā)生的原因。內(nèi)部失敗是鑒定作業(yè)發(fā)現(xiàn)的失敗。內(nèi)部失敗成本包括：廢品、返工、停工、重新檢驗(yàn)、重新測(cè)試和設(shè)計(jì)變更。
外部失敗成本：是產(chǎn)品和服務(wù)發(fā)送到顧客以后，由于不符合要求或不能滿足顧客需要而發(fā)生的。在所有的質(zhì)量成本中，這一類(lèi)成本最具有破壞性，例如：回收成本可能達(dá)到上億元。其他例子包括：由于產(chǎn)品性能不好而喪失的銷(xiāo)售額，由于產(chǎn)品低劣而導(dǎo)致產(chǎn)品退回或折扣、擔(dān)保、修理、對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的責(zé)任、顧客不滿意、丟失的市場(chǎng)份額和顧客投訴處理等。
(b)、人力資源成本
是指獲得或重置人力資源而發(fā)生的成本，包括歷史成本、重置成本和機(jī)會(huì)成本。
人力資源成本主要包括：
①人力資源的取得成本
A、招募成本：招募人員的勞務(wù)費(fèi)、招聘洽談費(fèi)、廣告費(fèi)、差旅費(fèi)
B、選擇成本：初選、面試、測(cè)試、調(diào)查、評(píng)論、體檢等費(fèi)用
C、錄用成本：錄取手續(xù)費(fèi)、調(diào)動(dòng)補(bǔ)償費(fèi)、搬遷費(fèi)等
D、安置成本：為新職工提供工作所需裝備費(fèi)用、錄用部門(mén)安排新員工的勞務(wù)費(fèi)等
②人力資源的開(kāi)發(fā)成本
A、上崗前教育成本
B、崗位培訓(xùn)成本
C、脫產(chǎn)培訓(xùn)成本
③人力資源的使用成
A、維持成本：計(jì)時(shí)、計(jì)件、加班、誤工等工資、各種津貼、生活補(bǔ)貼
B、獎(jiǎng)勵(lì)成本、超產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)、革新獎(jiǎng)勵(lì)、建議獎(jiǎng)勵(lì)等
C、調(diào)劑成本：職工醫(yī)療費(fèi)用、定期休假費(fèi)用、職工娛樂(lè)及文體活動(dòng)費(fèi)用
④人力資源的保障成本
A、勞動(dòng)事故保障成本：工傷職工的工資、醫(yī)藥費(fèi)、殘廢補(bǔ)貼
B、健康保障成本：因健康不佳而發(fā)生的醫(yī)藥費(fèi)、殘勤工資、產(chǎn)假工資及補(bǔ)貼等
C、退休養(yǎng)老保障成本：養(yǎng)老金、醫(yī)療保險(xiǎn)金
D、失業(yè)保障成本：失業(yè)救濟(jì)金
三、成本管理與控制模式
1、目標(biāo)成本管理模式
背景：目標(biāo)成本管理法起源于日本，現(xiàn)在在世界上許多行業(yè)被廣泛應(yīng)用，奔馳、豐田、克萊斯勒汽車(chē)公司，松下、夏普電子公司。康柏、東芝計(jì)算機(jī)公司、中國(guó)的邯鄲鋼鐵公司、美菱集團(tuán)等均運(yùn)用了目標(biāo)成本管理進(jìn)行成本控制和績(jī)效管理，取得了顯著的成效。
概念：目標(biāo)成本管理法是一種以市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為基礎(chǔ)的定價(jià)方法，它以具有競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)價(jià)格和目標(biāo)利潤(rùn)倒推出產(chǎn)品的目標(biāo)成本，體現(xiàn)市場(chǎng)導(dǎo)向。計(jì)算公式為：
目標(biāo)成本=市場(chǎng)價(jià)格-目標(biāo)利潤(rùn)-應(yīng)交稅金
案例：邯鄲鋼鐵公司目標(biāo)成本管理模式
2、標(biāo)準(zhǔn)成本管理模式(作業(yè)成本法)
背景：在泰勒的生產(chǎn)過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化思想的影響下，于20世紀(jì)20年代產(chǎn)生于美國(guó)。首先，它只是一種比較簡(jiǎn)單的統(tǒng)計(jì)分析方法，以后才逐步發(fā)展和完美起來(lái)，并納入復(fù)試薄記，現(xiàn)在已相當(dāng)普遍被西方企業(yè)所采用。
概念：標(biāo)準(zhǔn)成本是經(jīng)過(guò)仔細(xì)調(diào)查、分析和技術(shù)測(cè)定而制定的，在正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)條件下應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的，因而可以作為控制成本開(kāi)支、評(píng)價(jià)實(shí)際成本、衡量工作效率的依據(jù)和尺寸的一種目標(biāo)成本，也稱(chēng)應(yīng)該成本。計(jì)算公式為：
成本差異=標(biāo)準(zhǔn)成本-實(shí)際成本
案例：寶鋼標(biāo)準(zhǔn)成本管理模式
3、XX公司成本管理模式
A、標(biāo)準(zhǔn)成本管理
XX公司從1999年開(kāi)始對(duì)制造部門(mén)開(kāi)始實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)成本管理模式，對(duì)印刷部、彩盒部、文具部實(shí)行成本差異率和工單超節(jié)損率的分析和考核。
公司標(biāo)準(zhǔn)成本管理模式至今已實(shí)現(xiàn)近5年，我們的成本差異率由1999年的超支5%，下降至今年的超支1%，彩盒部與文具部今年還實(shí)現(xiàn)了0%。
工單超節(jié)損率從1999年的廢品率6%左右下降到我們現(xiàn)在的3%左右。
B、XX公司成本管理的核心思想。
1)成本計(jì)劃
根據(jù)XX公司的正常生產(chǎn)條件，對(duì)各種工藝、材料、費(fèi)用、產(chǎn)能等依據(jù)一定的方法測(cè)算出標(biāo)準(zhǔn)成本水平，作為成本決策、成本控制和成本分析的依據(jù)。
2)成本決策
根據(jù)XX公司成本標(biāo)準(zhǔn)水平，對(duì)訂單類(lèi)型和結(jié)構(gòu)實(shí)施決策的過(guò)程。
3)成本分析
制造部門(mén)作為一個(gè)成本責(zé)任中心，需要對(duì)本部門(mén)的成本超支或節(jié)約負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)部按月核算與統(tǒng)計(jì)各部門(mén)成本的超支或節(jié)約情況，并和制造部門(mén)一道進(jìn)行重點(diǎn)分析，找出重大超支或節(jié)約的原因，最終目的研究控制成本的對(duì)策并予以有效實(shí)施。
4)成本控制
以XX公司成本標(biāo)準(zhǔn)為控制水平線，對(duì)實(shí)際成本和費(fèi)用實(shí)施控制，并將控制的結(jié)果直接與管理經(jīng)營(yíng)績(jī)效掛鉤的管理模式。
XX公司標(biāo)準(zhǔn)成本模式下降低成本的途徑：
1、標(biāo)準(zhǔn)材料類(lèi)別及標(biāo)準(zhǔn)用量
(1)使用同等質(zhì)量但價(jià)格低廉的材料
低價(jià)位油墨的應(yīng)用：現(xiàn)使用的HZ系列油墨、NZ油墨、GW油墨平均價(jià)格為240元/kg，220元/kg，而161系列油墨與ST系列油墨平均價(jià)格為160元/kg，并且，161系列油墨的氣味已經(jīng)改善。根據(jù)公司產(chǎn)品情況，可以將珍品蘭州、精品蘭州、白卡蘭州、白卡紅芙蓉、迎春香梅、特醇海洋、精品海鳥(niǎo)、極品芙蓉王、白沙和系列、普通海鳥(niǎo)、燈塔等使用GW或HZ油墨的產(chǎn)品改為使用161系列油墨。
據(jù)保守估計(jì)，可改用161、ST系列油墨的月平均用量應(yīng)該超過(guò)1200kg。則每年節(jié)省材料成本1200*12*40=576.00元，全面推廣后年節(jié)約成本會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于這個(gè)成本降低數(shù)據(jù)。
低價(jià)格紙張?zhí)娲邇r(jià)格紙張：
(2)節(jié)約材料的實(shí)際用量
科學(xué)合理拼版與利用紙張規(guī)格：超節(jié)損獎(jiǎng)罰方案
油墨的節(jié)約使用：油墨獎(jiǎng)罰方案
電化鋁的節(jié)約使用：電化鋁獎(jiǎng)罰方案
2、工藝標(biāo)準(zhǔn)
(1)、聯(lián)數(shù)加大(工序加工費(fèi)不變，單位工序加工費(fèi)降低導(dǎo)致單位成本降低)
(2)、減少工序
①膠印工序：
如兩次膠印改為1次;
②印后工序：
燙金與凹凸兩次工序改為“燙+凹”一次工序;
凹凸與壓紋兩次工序改為“凹凸+壓紋”一次工序;
凹凸、壓紋與自啤三次工序改為“凹凸+壓紋+自啤”一次工序
案例：彩盒部新工藝成本降低明細(xì)表
3、制作費(fèi)用預(yù)算與分配標(biāo)準(zhǔn)
(1)控制與節(jié)約制造費(fèi)用：
分?jǐn)側(cè)斯ぃ褐圃觳块T(mén)管理人員與計(jì)時(shí)員工的工資、加班工資、各種補(bǔ)助、福利費(fèi)等;
電費(fèi)：生產(chǎn)耗用電費(fèi)30-40萬(wàn)元/月，恒溫恒濕耗用電費(fèi)35-40萬(wàn)元;
管理費(fèi)用：制作部門(mén)人員的辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)等;
修理費(fèi)：科學(xué)保養(yǎng)和維護(hù)設(shè)備，減少設(shè)備的維修費(fèi)用;
廠房與部門(mén)設(shè)備折舊：合理有效利用廠房空間、提高設(shè)備的利用效率，禁止廠房空間與生產(chǎn)能力浪費(fèi)。
(2)提高設(shè)備利用效率
單位制造費(fèi)用=制造費(fèi)用預(yù)算/設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能
印刷部的部門(mén)整體產(chǎn)能：2003年1-10月65%左右膠印機(jī)月標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能350萬(wàn)，實(shí)際產(chǎn)量在200-250萬(wàn)左右，達(dá)到或略超過(guò)300萬(wàn)的只有新五色、新七色、新六色各有一、二個(gè)月。
彩盒部的部門(mén)整體產(chǎn)能：2003年1-10月?tīng)C金機(jī)75%左右;啤機(jī)90%左右。
燙金機(jī)月標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能160萬(wàn)，實(shí)際產(chǎn)量80-130萬(wàn);
啤機(jī)月標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能180萬(wàn)，實(shí)際產(chǎn)量140-200萬(wàn)。
4、工序加工費(fèi)預(yù)算及分配標(biāo)準(zhǔn)
(1)直接人工：科學(xué)、合理的工價(jià)是提高制造部門(mén)生產(chǎn)力的重要和有效的途徑之一。
(2)工序折舊：提供啊設(shè)備的利用效率，禁止生產(chǎn)能力浪費(fèi)。
(3)工序材料：墨棍、橡皮布、啤版、燙金版、絲網(wǎng)框等。
