近兩年來，隨著中國制造業的蕭條與部分制造企業的搬遷，印刷行業也每況愈下。尤其是14，15這兩年，印刷企業倒閉之聲不絕于耳，只見行業上下哀鴻遍野，草木皆兵，企業員工與老板人心惶惶，個個都成了驚弓之鳥。
從要想發，做印刷，到如今的印刷業的轉型升級、持續低迷、破產與倒閉，較之以往，印刷企業日子日益艱難，以往的風光歲月再也一去不復返了。
2014年，廣州豐彩退出印刷業務;大型包裝印企成都五牛集團老板跑路，上海力天包裝彩印破產，400員工遭遇遣散;
2015年，美盈森集團收購深圳金之彩;深圳裕同集團收購香港老牌上市公司勤達印務，東莞廣進包裝盲目擴張，引發資金鏈危機，頻臨倒閉;利豐雅高集團深圳公司關門清算，深圳南湖印刷倒閉、員工封路維權，
2016年深圳坂田極雅致印務與北京當納利公司徹底退出印刷市場。
隨著中國宏觀經濟的下行趨勢，產能過剩的印刷市場競爭更為激烈。行業的洗牌加劇，企業倒閉、關門、破產、跑路的一系列新聞時不時撩撥著印刷人們的敏感神經。總的來看，印刷企業倒閉不外乎4種原因：
1、盲目擴張，引發資金鏈危機——如東莞廣進包裝;
2、惡性低價競爭，導致資金鏈斷裂——如福建千帆集團;
3、宏觀經濟復蘇緩慢，整體產業環境低迷，訂單銳減、人力、材料成本不斷上漲，產品同質化，管理粗放，導致經營困難，不得不退出市場——如廣州豐彩;
4、企業領導人鼠目寸光、瘋狂逐利，枉顧市場經濟發展規律，缺乏長遠的戰略眼光與極度缺失的社會倫理和道德——如三聚氰胺事件的三鹿奶粉企業;
拋開特殊因素，在經濟新常態，產能嚴重過剩的大背景下，優勝劣汰、洗牌加劇將是印刷業的必然規律，洗牌加劇將伴隨著印刷企業間的聯合、重組、并購與整合，換擋，分化、轉型將是印刷產業的“新常態”。對于印刷行業而言，走好“新常態”的每一步極其關鍵。
事實上，業內人士普遍對未來前景持謹慎態度，認為產業調整將持續相當長的一個時期。不少印企總經理和職業經理人都抱著“熬下去”、“挺過去”、“剩者為王”的心態，期待熬過經濟寒冬，迎來印刷業的春天。
那么，印企總經理和職業經理人“活下來”、“熬過去”的心愿真的能夠輕易的實現嗎?有木有一種方法或者模式令到企業基業長青，在激烈的市場競爭中，依然充滿活力呢?究竟路在何方呢?
世界管理學大師彼得.德魯克說過：“21世紀企業的競爭已經不是產品與價格的競爭，甚至不是服務之間的競爭，而是商業模式之間的競爭!“
商業模式是任何一家企業經營的“原點”，沒有好的商業模式，技術再好、產品再好、品牌再好、資產再大也沒有前途!豪不夸張的說，沒有好的商業模式，企業就沒有前途!如果企業經營的“原點”不能突破與創新，企業騰飛只能是癡人說夢。
事實證明，要想使企業獲得新的生存空間并能高效的持續盈利，必須依靠不斷創新的商業模式。商業模式遠遠大于并包含了“盈利模式”，商業模式是“企業戰略的戰略“，創新了商業模式，企業就能活得10倍乃至100倍，甚至1000倍的利潤，獲得10年20年，甚至30年的持續發展，更能對接風險投資與登錄資本市場。”因此，在某種程度上，我們可以說，商業模式贏天下。
那么什么是商業模式?商業模式又包含哪些要素?對經濟寒冬中的印刷企業有何借鑒意義呢?
今天我們不妨從清華大學魏瑋、朱武祥兩位教授的魏朱六要素商業模型說起。
有些人認為，商業模式就是企業賺錢的方式，有些人則將商業模式描述為“清楚的說明一個公司如何通過價值鏈定位賺錢”;也有人將商業模式描述為在一個公司的消費者、聯盟、供應商之間識別產品流、信息流、貨幣流和參與者主要利益的角色和關系。當然，還有人認為它是一個系統，包含各個環節與機制。
但通常認為，商業模式有三個層次，一是戰略層面，二是運營層面，三是經濟層面。對于商業模式的把握需要問六個問題：
1、怎樣創造價值;
2、為誰創造價值;
3、競爭力和優勢來源;
4、與競爭對手的差異;
5、怎樣賺錢;
6、時間、空間和規模的目標等。
大多數關于商業模式，尤其是與網絡經濟的探討，很多人狹義的認為：商業模式就是贏利模式，即企業如何盈利。實際上，贏利模式只是商業模式中的一個構成部分。
魏朱兩位教授認為，商業模式本質上就是利益相關者的交易結構，它解決的企業戰略制定前的戰略問題，同時也是連接客戶價值和企業價值的橋梁。不同的商業模式決定了不同的企業結局、如果說戰略決定了企業的定位及其為客戶提供的價值，商業模式則決定了如何實現企業的定位，傳遞期望的價值。
魏朱兩位教授認為，完整的商業模式體系包括了：
1、定位;
2、業務系統;
3、關鍵資源核心能力;
4、盈利模式;
5、自由現金流結構;
6、企業價值。
這六個方面相互影響，構成了有機的商業模式體系。
我們知道了以清華大學魏朱兩位教授的商業模型及基本的6個要素。那么，在印刷企業中，如何借鑒、并用好這個6個要素呢?
一個企業要想在市場中贏得勝利，首先必須明確自身的定位。定位就是企業應該做什么，它決定了企業應該提供什么特征的產品和服務來實現客戶的價值。定位是企業戰略選擇的結果，也是商業模型體系中其它有機部分的起點。
魏朱兩位教授認為，定位是在戰略層面和執行層面建立更直接和具體的聯系，即企業的定位直接體現在商業模式所需要實現的顧客價值上，強調的是商業模式構建的目的。
從印刷企業的實際案例來看，深圳裕同包裝定位在IT電子行業，緊跟市場潮流，與世界500強名企組成戰略聯盟合作伙伴，光蘋果公司一個客戶，就為集團創造了20億人民幣的營業額，取得了巨大的成功。
這是印刷行業在細分領域定位成功的典范。
深圳新協力包裝把業務定位在膠盒包裝領域，把所有的精力、時間和資源，聚焦在PVC透明膠盒包裝上，深耕細作40余載，在國內率先使用UV印刷，摸爬滾打，一點一滴，日積月累終成全球透明膠盒包裝龍頭，不但在市場份額上遙遙領先，在經營利潤上也是碩果累累。
同樣的深圳九星印刷，依靠集團背景平臺，在藥盒包裝上獨一無二的技術優勢，取得了市場極大份額;深圳柏星龍公司，在酒盒包裝設計與策劃上，名列市場前茅，奠定了酒盒設計創意大佬的江湖地位。
反觀很多書刊彩盒企業，都是嚴重的同質化競爭，低價惡性競爭，最終不可避免的走向衰落額死亡。
業務系統是商業模式的核心。是指企業達成定位所需要的業務環節，各合作伙伴扮演的角色以及利益相關者合作與交易的方式和內容。高效運營的業務系統不僅僅是贏得企業競爭優勢的必要條件，同時也有可能成為企業競爭優勢本身。
一個高效的業務系統需要根據企業的定位識別相關的活動并將其整合為一個系統，然后再根據企業的資源能力分配利益相關者的角色，確定與企業相關價值鏈活動的關系和結構。
“不謀萬世者，不足謀一時;不謀全局者，不足謀一域”。業務系統的建立關鍵在于對行業周邊環境和相互作用的經濟主體的通盤分析。業務系統的構建要從全局的角度來設計布置自己的利益相關者的關系，不計較一城一池的得失，而是著眼于全局的成功。
日資企業在這方面，尤其值得中國印刷企業學習。我們大多數的印刷企業，從來只關注自己的利益，不會考慮供應商的回報，拼命壓榨價格，供應商也因為利潤得不到很好的保障偷工減料，最后雙方彼此都不信任，造成了整個行業的惡性循環。
而日資企業不一樣，他們講究合作共贏，在保障自己利益的同時，也充分保護合作伙伴的收益。日資企業會與供應商形成一個利益聯盟共同體，大家一起去把市場的蛋糕做的更大，形成強強聯手的生態業務系統，獲得很好的利潤。
中國印刷企業，值得大家借鑒與學習的也有雅昌集團的：印刷+IT+藝術+大數據的業務系統模式。雅昌集團充分利用印刷工廠，整合信息資源，并建立雅昌藝術網，最后形成大數據平臺，這4個環節就是雅昌的獨特優勢與核心競爭力，并環環相扣，最后形成了一個高附加值的產業鏈，成為中國印刷產業高額利潤模式的標桿，其獨特的業務系統模式也成為大家爭相效仿的榜樣。
業務系統決定了企業所要進行的活動，而要完成這些活動，企業需要掌握和使用一整套復雜的有形和無形資產、技術和能力，魏朱兩位教授稱之為“關鍵資源核心能力”。關鍵資源核心能力是讓業務系統運轉所需要的重要的資源和能力。
資源就是企業所控制的，它包括金融資源、實物資源、人力資源、信息資源、無形資源、客戶資源、關系網絡、企業戰略不動產等方面。企業的能力，則包括組織能力、物資能力、交易能力、知識能力等方面。
任何商業模式構建的重點工作之一就是了解企業所需要的重要資源和能力有哪些，它們是如何分布的以及如何才能獲取和建立這些資源和能力。
以深圳勁嘉為例，勁嘉的關鍵資源是業務資源，它能夠為全國15家中煙公司的其中13家提供產品和服務，足見其業務資源的獲取與市場營銷的運作能力相當強大。勁嘉的關鍵資源就是業務資源，核心能力就是為客戶提供卓越的產品設計開發、技術防偽到生產制造與快速交貨的能力;
以東莞虎彩為例，虎彩集團他的關鍵資源就是企業品牌資源，其核心能力就是業內公認的雄厚的管理能力、技術研發能力和人力資源管理能力，虎彩正是因為強大的人才培育能力、管理能力、技術能力這3個核心能力菜造就了虎彩在業界“黃埔軍校”的美譽。
每個企業的資源和能力都是有限的，任何企業都不可能擁有世界上全部的資源。因此，如何分析整合擁有的資源，如何分清各種資源能力的主從關系和不同地位，將是每個企業必須要面對，也必須要解決的問題。
盈利模式指企業如何獲得收入、分配成本、賺取利潤。良好的盈利模式不僅能夠為企業帶來巨額利潤，更能企業編制一張穩定共贏的價值網。
在激烈競爭的年代，專業化經營，創造多樣化的收入來源和贏利點的多樣化盈利模式越來越重要和普遍。在多樣性與關聯性的盈利模式競爭下，依賴主業專業化經營的單一收入盈利模式將處于競爭劣勢。
長期以來，不少企業總經理都關注收入增長和市場份額，想當然的認為利潤會隨之而來，忽略了如何盈利。也許你們會想，我生產出讓顧客喜歡的產品，直接把它賣掉，扣除成本，不就是利潤了嗎?我要提醒你的是，這種盈利模式會讓你變得越來越難過，并迅速從輝煌走向衰落。
為什么呢?因為這種盈利模式的收入來源比較單調，往往依賴于主營業務的直接銷售而獲得收入，并且主要由自己支付成本，承擔費用。由于同行企業的產品、服務、定位、業務系統、組織結構和功能、投資模式、成本結構以及營銷模式同質化，盈利模式基本沒有什么差異。
隨著行業內企業普遍擴大規模和產能，競爭加劇。當你與對手爭奪客戶群時，多輪價格戰，往往導致主業利潤越來越薄，甚至虧本，凈資產收益率和投資價值遞減。我們國內至少90%以上的印刷企業就是這種單一利潤來源的、同質化的產品、低價惡性的競爭策略，最后導致企業難以為繼，只能黯然關門、走向破產的道路。
一個好的盈利模式可以產生多種收入來源，傳統的盈利模式往往是企業提供什么樣的產品和服務，就針對這種產品和服務向客戶收費，現代企業的盈利模式則變化極大。
比如，上海的一家印企，它有廣告設計公司、印刷公司、陶瓷酒瓶制作公司、白酒經銷公司，則這家企業至少有4個利潤來源，而不是單一的印刷產品的制造利潤。
且他的業務結構環環相扣，形成了創意設計、印刷制造、酒瓶制作、白酒銷售一條龍式的整體解決方案，其多點利潤來源較好的支撐了公司業務的迅猛發展。
世界500強之一的瑞典利樂(TetraPak)公司就是多元化利潤來源的標桿。他主要銷售包裝材料、飲料加工設備和灌裝設備。作為全球最大的軟包裝供應商，它掌控著全球75%左右的軟包裝市場份額。
到目前為止，中國業務占利樂全球業務的6%，利樂公司控制了中國95%的無菌紙包裝市場。自1985年正式進入中國，到目前為止它已經成為了中國最大的軟包裝供應商。
早期的利樂，通過直銷模式推動灌裝機的生產，從而獲得利潤。因為設備的昂貴，限制了企業的購買能力，同時中國有了競爭對手，利樂的壟斷優勢漸漸消失。為此，利樂提出了一個極具市場吸引力的灌裝機與包裝材料捆綁銷售8020設備投資方案，迅速的擴大了市場份額，成為牛奶生產廠家的首選。
近幾年，隨著競爭加劇，利樂將二八銷售模式轉化為買紙送機，即免費贈送灌裝生產線給客戶。但這個生產線，必須使用利樂的包裝材料。因為利樂的紙質材料都設有一種標識密碼，利樂公司灌裝機上的電腦只有識別了這個標識密碼才能工作，利用這個技術，利樂公司使客戶對其產生“路徑依賴”，客戶要想轉換成本非常高昂。
最后，利樂還向客戶提供有價值的全流程管理系統解決方案，生產過程中追蹤模型可以實現產品的追溯功能。目前，利樂公司還擁有5000多項條形碼灌裝機的專利。
利樂就是利用標志密碼技術和生產過程追蹤模型技術為客戶提供生產制造系統的解決方案，從而控制整個產業鏈，鎖定客戶，占據行業領導地位。利樂不但從銷售設備中獲取收入，更重要的持續增長收入來源于牛奶包裝材料。
在成本結構上，利樂則與環保公司合作采用循環回收的方式降低成本。同時，利樂通過條形碼灌裝機的專利技術，使其它品牌材料無法在利樂的設備上使用，這樣，利樂就建立了持續的贏利點，而且保護了自己的利潤流。
到目前為止，利樂公司控制了95%的無菌紙包裝材料市場，占絕對壟斷地位，其收入年增長率高達44%。
確定了為何種客戶提供什么樣的產品或服務，設計了業務系統，整合了關鍵資源與核心能力，并且構建了自己的盈利模式，接下來就要分析企業自己的自由現金流期限結構了。
商業模式的起點是定位，中間是業務系統，關鍵資源核心能力和盈利模式，歸宿就是投資價值和企業品牌價值，這是評判商業模式優劣的標準。因為企業投資者最關注的就是投資價值。
企業的定位影響企業的成長空間，業務系統，關鍵資源核心能力影響企業的成長能力和效率，加上盈利模式，就會影響企業的自由現金流結構，即影響企業的投資規模、運營成本支付和收益持續成長能力和速度，進而影響企業的投資價值以及企業價值實現的效率和速度。
印刷企業屬于典型的重資產經營管理模式。印刷廠都是資金密集型企業，尤其是前些年的印刷設備動輒2,3千萬人民幣。在行業景氣的時候，印刷廠家個個都在拼設備，拼價格，卻嚴重忽視了企業軟件的開發和管理基礎的夯實。
辛辛苦苦賺來的利潤卻被國外印刷設備廠家吞沒，徹底淪為印刷設備廠家的“打工仔”。很多企業經營者缺乏對市場潮流與經濟發展規律的理解，嚴重缺乏遠見與洞察力，盲目擴張，東莞廣進印刷，福建千帆集團就是因為盲目擴張，導致資金鏈緊張而倒閉、破產的典型代表。
說到底，很多印刷企業主都是業務出身，對財務的風險缺乏相應的專業知識與預警機制，看到一個市場機會，拼命去抓去搶，看到競爭對手引進全新設備，自己心里也癢癢的，全然不顧企業資金狀況，最后結果大家都看到了。
印刷企業都是機器設備，都是老板白手起家打下來的基業。從目前中國印刷產業與市場來看，印刷企業想做到輕資產管理模式，還非常困難。
要想企業擁有充足的現金流，確保財務健康，筆者愚見：充分挖掘、優化與整合企業內外部資源，做好細分市場調查與定位，找準客戶的痛點，為用戶提供超越期望的產品、服務與體驗，增加客戶粘性，從產業鏈的上下游以及大環境發展趨勢的全局下，打造企業自己的核心競爭力，并構建全新的確保利益相關者的交易業務系統，才能夠確保企業有充足的現金流，并獲得好的回報與收益，最終實現企業品牌價值。
從全球宏觀層面來看，IBM賣掉PC給聯想，從全球硬件設備制造商向軟件服務與集成化系統方案解決商的轉變，就是典型的重資產管理模式向輕資產管理模式轉變的典范，堪稱全球商業版圖輕資產管理模式的教科書。
從印刷行業來看，RRD、惠普、柯達、曼羅蘭等企業的收購、并購、重組、撤退、轉移等一系列動作都是企業審時度勢，急流勇退，砍掉不賺錢項目，甩掉重資產包袱，向輕資產管理轉型的結果。
從90年中國印刷業的蓬勃發展，到95，05年的黃金時代，到08金融風暴，再到13、14年印刷業的轉型升級與15,16年倒閉、破產、跑路的陣痛來看，任何行業都有一個低谷到上升爬坡，再到頂峰直至回落的過程。
在這個爬坡到頂峰、到低谷的過程中，企業猶如汪洋大海中的一艘小舟，要想活下來，發展壯大，并最終實現品牌價值，商業模型的構建必不可少。只是因為歷史機遇原因，粗放式的管理也能賺取巨額的利潤。
如今印刷業的黃金年代一去不返，隨著經濟下行，成本上漲的產業環境，印刷企業日子更加難過，相信倒閉、破產、關門、撤退的故事還將上演。
要想在經濟寒冬中“活下去”、“熬出來”、“過得好、有湯喝，有肉吃”，印刷企業商業模型構建時機已經到來，關鍵的是考驗企業經營者的戰略與眼光，本文權當拋磚引玉，作為印刷轉型升級的探索。
精準的市場定位、快速響應，并滿足客戶與合作伙伴聯盟利益的業務系統，關鍵資源的整合、優化與提煉，企業核心能力的打造，良好健康的資金現金流，到實現企業品牌與價值，任重而道遠。
印刷企業只有在產業的每個波峰到來前，未雨綢繆，積極應對，并找準市場時機，重構企業商業模型，構建全新的生態循環系統與平臺，才有可能引領時代潮流，擁抱美好的未來。
