印刷企業的騰飛？現在的市場形勢下能好好的活下來就是最大成功了，還奢談什么騰飛呢！是的，你沒有看錯，今天峰源就是想妄談一下印刷企業的騰飛之道！既然是妄談嘛，就請有點心里準備，內容可能有些不太容易接受的地方，但保證都是實實在在的干貨。
第一項是印刷企業的“兩化”問題。這里的“兩化”是指企業的信息化和自動化（包括半自動化）。目的很簡單：信息化的目的是減少管理人員；自動化的目的是減少操作人員。其實“兩化”的目的又豈止僅僅是減少人力資源費用，主要是方便大家理解在項目投入方面有一個直觀的衡量。以自動化為例，印刷企業在后道和手加工環節如果引入的自動化（半自動）改造之后，可以節約10個人，那么這些人的1-2年的工資總額就應當作為改造項目的投入。想想看，活多的時候機器不用付加班費，活少的時候也不用白白付工資。在質量控制、生產管理等方面都將大大簡化管理復雜度。信息化是在先進管理理念指導下，將諸多軟件工具集成整合的過程，是不斷改善的過程。這些軟件工具包括ERP、CRM、OA、BI\BA、電商平臺或接口等。信息化不但可以適當減少管理人員，還將幫助企業具有更強的市場趨勢把握能力，先人一步、搶占先機。
第二項是管理體系的結構化建設，打造持續自我完善的盈利“機器”。這臺“機器”有三個維度。第一個維度是我們都比較熟悉的七個板塊，分別是營銷管理、生產管理、技術管理（很多印刷企業將生管與技管混在一起，當企業規模超過一定規模后，就必須分開）、質量管理、員工管理、信息技術管理和企業文化。第二個維度是施政方法與保障，包括制度流程體系、運行機制體系和組織保障。以質量管理中ISO9001落地實施為例。質量體系文件的制定和管理屬于制度流程部分；報表的填寫、組織培訓宣講和會議檢討反饋等則屬于運行機制部分；質量管理團隊建設和評測考核工作就屬于組織保障部分。第一個維度中的七大板塊中的每一項工作，在實際執行中都應通過的第二個維度中的三各方面落地實施，缺一不可。管理體系的第三個維度是模式、策略、計劃、執行方法。例如在信息技術管理板塊有的企業采用外包模式，實施策略為先從ERP開始，整合OA，最后引入商業智能分析和數據探索（BI\BA）。三個維度在整個管理體系建設方面需要同時進行。開始時可以盡可能簡單，但不能缺項。等到團隊熟練后就可以快速推進。
第三項是企業決策人自身的改變。將企業老板的自身改變列為企業創新的重要內容是極其必要的。很多私營企業之所以多年徘徊不前，先進的管理方法應用了很多，職業經理人來了又走，但收效甚微。其根本原因在于企業決策者本身。這些老板的能力超強，在前期的創業中始終是“問題終結者”的角色。什么困難他們都必須處理解決，形成了強勢的管理風格和施政習慣。在企業發展初期這些是十分必要的，但是到一定階段后反而成為企業發展的最大障礙。以筆者的經驗，印刷企業的規模在年營業額1億左右，這種強人型管理就會到達天花板。有的老板能力弱些，到五千萬營業額時就會有感覺了。他們的共性有四點：首先是習慣越級管理，什么事情親力親為。造成中高層管理人員不能管、不愿管、懶得管。其次是制度意識缺失，流程管理觀念淡薄。老板自己成為制度的最大破壞者，最終企業中的制度形同虛設。第三點是財務管理知識缺失。希望在企業中實行量化管理，但是由于最終不能讀懂相對專業的財務分析指標，不能有效與績效考核鏈接，久而久之成為雞肋。第四點是對管理方法理解不深，經常想當然憑經驗做事。如果你是企業老總，對于本文前面提到的第二項管理體系的三個維度似是而非，那么這一點就是說你了！如果企業的決策者自己嘴里說創新，而自己不去改變，什么樣的機會也很難抓住。
第四項是融入全球化的問題。首先是市場的全球化。印刷企業的業務特點不太容易突破地理區域服務全球客戶，這里的全球化是指從產品或服務的創新方面要關注全球其他國家和地區的變化，例如歐洲很早就開始增強現實技術（AR）與印刷品的結合，而國內的印刷企業才剛剛開始。在美國的商務印刷企業從2006年開始提出將營銷支持服務作為印品整體方案的重要部分推送給客戶，并提出要關注“客戶的客戶”。這一點直至現在很多印刷同仁仍然不得要領。同樣在網絡技術的應用方面，很多企業的使用方式只不過是將線下的價格戰搬到線上罷了。管理技術更是相差很遠。因此當我們的設備與國外同行同步的時候，在軟實力方面融入全球化未嘗不是國內印企破繭成蝶的捷徑。
第五項是指充分發揮企業的三層價值。企業的三層價值為產品價值、產業鏈價值和資本價值。現在的市場競爭已經演化為三層價值的整合性競爭。如果企業只是在一個層面思考則很難勝出。峰源的前一篇微文中已經討論過這個主題，在此就不再贅述。
印刷企業的騰飛是企業個體的努力行為，越是市場環境不利，對于企業個體的機會就越大。做到了本文討論的5個方面是否就一定能騰飛呢？峰源建議先做了再說，相信一定會為企業的發展起到積極作用。
