小微業務以及上傳印刷業務針對的兩個不同的群體。小微業務，也就是Vistaprint的客戶是不太具有印刷專業技術知識的，即使是簡單的CMYK分色和裁切標記可能也不了解。因此Vistaprint目的在于為能讓任何沒有圖文經驗的客戶都可以完成訂單。

而相比之下，“上傳和印刷業務”模塊瞄準的是專業的圖文設計人員——設計師、印刷貿易商這種了解活件細則和桌面出版背后的技術信息的專業人士。而這兩種類型的客戶都可能成為大規模定制的前端。

像Vistaprint或Shutterfly這類品牌是模板化下的“大規模定制”的最早實例，標準化的設計工藝能夠通過自動化的重復生產來完成，但專業人士更傾向于非標模板。如果你將“大規模定制”向這些具有專業圖文技能的人士放開，你并不需要將其設計為針對那些對桌面出版零基礎的用戶的自助化作業，而是需要放開限制讓他們能夠尋找到更棒的設計創意。

通過網絡軟件將創意與大量訂單捆綁，加上后端在工作流程下的數字化整合制造能力，輔以數字化印前、印刷和印后，你會提供數萬種不同的產品模板。通過足夠多的數量和足夠復雜的軟件，你可以自動將同質化的訂單定向到專門的供應商端。如果你通過結構數據流來完成這一動作，在數字化制造工藝的幫助下，準備成本將變得不值一提。因此“上傳和印刷業務”的模式在市場中推出，能夠讓我們匯集起之前標準化模板無法實現的長尾業務。

“上傳和印刷業務”的高速增長一部分原因是過去12個月的并購，所以這并不是一個單純的比較。但是即使不考慮并購行為，我們在這項新業務上的增長依然很快。本季度，Cimpress的整體營收同比增長13%，達到了3.76億美元。剔除掉匯率波動帶來的21%的影響，Vistaprint業務依然占到了總營收的71%，而“上傳和印刷業務”占比為20%。但這種平衡會隨著未來在“上傳和印刷業務”領域的增長而波動變化。

請記住我們最初為Vistaprint所建立的軟件和生產能力同樣也面向其他商業應用。它們可以是聯邦快遞的辦公室或史泰博，又或者是亞馬遜以及數以萬計的小經銷商中的一個。

我們正在通過整合和收購來提高我們的生產和外發能力，現如今我們擁有了來自于小森、曼羅蘭、海德堡的多臺印刷機以及大量的數字化設備。我們是惠普和施樂公司的金牌客戶，擁有來自于惠普、Durst以及其他公司的所有類型的大幅面設備，同時還包括印花和織物印刷設備。

另外，根據我們的網絡策略，Cimpress也在積極尋找許多分包合作伙伴，以求給客戶帶來更多樣化的選擇。如果某一類型的設備我們沒有，但別的公司已經購買，則我們會將其作為“大規模定制”平臺的分包商。沒有任何一家公司能夠擁有所有的設備，而目前也有大量的創意苦于實現，而網絡化策略就是釋放這一部分業務的壓力。

我們喜歡并尊重與史泰博多年的伙伴關系，同時我們也與聯邦快遞辦公室有合作，但是我們在與亞馬遜接觸中看到了巨大的潛力。目前這一項目還在測試階段，但亞馬遜一直在尋找一個他們認為合適的合作伙伴，能夠匹配亞馬遜規模的全球化平臺。我們不排斥史泰博，同樣也歡迎亞馬遜。在理想狀態下，我們將繼續與二者同時合作。亞馬遜的動作更迅速，它們正在設計用戶體驗以及接入Cimpress大規模定制平臺的后端接口。這進一步擴大了我們的規模，我們希望通過我們的網絡盡可能滿足輸送數千萬的訂單，只有在這個吞吐量的情況下我們“大規模定制”平臺才有存在的意義。

我們一直在對其進行關注，但是目前來說我們還是按兵不動。我們口袋里的東西已經太多，因此需要將精力放諸在重點關注的領域。3D打印市場還在早期階段，我相信離我們試水這一領域還需要幾年。

如果你觀察一下工業的發展歷史，會發現第一代階段通常是垂直整合。看看1965到1985年間的IBM或DEC，它們事事親力親為。而在1990年左右開始，IT成為主流。但我并不認為如果沒有分化成不計其數相互競爭或合作的參與者，并不斷產生收購或出讓的情況下會讓用戶得到這么豐富的網絡體驗。我們認為同樣的事情也會發生在網絡印刷和“大規模定制”中。

Vistaprint是前端到后端的垂直整合類型，所有權完全在于我們，目前來說收效甚好。但從品牌的角度出發，Vistaprint在需要模板化解決方案的小微業務客戶層面有巨大的需求。

而Cimpress未來方針在于，醞釀一個開放的生態系統，并且能夠處理不完全是自有訂單的平臺模式。我們如果不突破自己轉型成不同供應商和分銷商的網絡驅動者的話，我們在未來不會獨占鰲頭。這種基于網絡的生態觀念就是我們“大規模定制”平臺的策略，以及Cimpress的總體方針，這關乎所有。