近年來，隨著國家經濟增長放緩，人工成本上升，大型外資集團逐步撤出中國，市場訂單逐漸飽和，企業經營也開始陷入困境。中國印刷業正面臨一場生與死的行業危機。

最近三個月來紙箱，紙板，原紙的瘋狂漲價，更是讓利潤微薄的印刷企業雪上加霜。在慘烈的行業惡性競爭中活下來，成為了大多數印企老板的共識。然而，依筆者看來，更多的印企老板只是被動的等待，在低價競爭中徘徊，并沒有很好的思路與方法來積極應對印業的寒冬。對于如何突出重圍，殺出一條血路，走向產業的藍海，實際上并無良策。那么究竟如何應對這一場行業危機，實現印企的華麗轉身，在狼多肉少的行業惡性競爭中突出重圍呢？

簡單來說，無非就是兩個方面：一，印企對外要時刻緊盯市場，充分滿足客戶需求，把握時代經濟發展的脈路，未雨綢繆，快速響應，在增強客戶粘性，為客戶創造價值方面狠下功夫；二，印企對內，要扎扎實實、勤學苦練經營管理之內功，通過科學系統的人才隊伍建設，扎實的運營管理，先進的技術，快速的響應，更低的成本，更增值的產品，更靈活的組織，來適應時代潮流的發展，來支撐營銷業務的開拓，真正做強做精，做尖做專，并維持企業競爭優勢，最終確保企業利潤與客戶價值目標的實現。

那么，究竟如何做呢？筆者在這里首先提兩個問題，如果企業掌舵人能夠清晰、準確的回答，相信對于當下印企的可持續發展是一種很好的借鑒與參考。

在回答這兩個問題前，筆者就印企在激烈競爭中如何突出重圍，實現逆勢增長，從企業經營的角度來談談自己粗淺的看法。

什么是頂層設計？頂層設計包含哪些內容？頂層設計對于印刷企業又有何借鑒意義？簡單來說，“頂層設計”就是用科學的方法對企業未來5年的發展做出系統性的規劃，按照“以始為終的”原則，基于對目標市場的理解，對客戶需求的把握，對競爭格局的認識，通過系統性的分析把經營管理目標設定好，把客戶心目中理想的產品描述清楚，把實現目標的關鍵要素和主要挑戰羅列出來，把潛在問題和經營風險預見到，從而根據目標去配置資源，缺什么補什么，倒排時間表，形成一個通俗易懂的“劇本”，然后各個職能的管理者按照“劇本”的角色分工合作，去達成企業戰略目標。

從頂層設計對企業的意義來看，“頂層設計”猶如企業的導航儀，是引導企業走向成功的關鍵法寶，它可以有效的解決錯綜復雜的市場問題和企業內部的經營管理難題，為企業健康、可持續性發展奠定堅實的基礎。對于今天競爭激烈的印刷企業極具借鑒與參考的意義。

很多印刷企業的創始人，趕上了改革開放的好時代，通過努力與機緣，興辦了印刷企業，但這并不代表這些企業創始人具備職業化的企業經營管理能力。從當初低廉的土地價格，和極低的勞動人工成本到現在的市場風云變幻，企業慘淡經營，印企已經走到了非常關鍵的瓶頸階段。然而，更多的時候，大多數企業領導人還是目光短淺，只注重眼前利益，不能全盤統籌，未雨綢繆，一味的靠低價競爭，引進先進設備競爭，導致市場產能過剩，產品同質化非常嚴重，企業利潤也十分微薄。只會低頭拉車，追求規模和暴利，但不會抬頭看路--制定戰略目標與系統規劃，是我們這代印刷企業創始人最大的短板。因此，從這個層面來說，印刷企業家必須從全球的金融環境和市場環境以及產業趨勢發展的全局性高度入手，為企業的經營管理作出頂層設計，從戰略層面，戰術角度來對企業進行系統性、科學性的統籌與規劃，顯得極其緊迫。具體來講，筆者以為，最重要，最緊迫的頂層設計是6個大的方面：

1、企業戰略規劃；

2、商業模型設計；

3、產品創新體系；

4、內部管控體系；

5、溝通激勵機制；

6、企業文化建設。

經歷了30年高速發展的印刷企業，已經具備了一定的基礎和實力。隨著市場環境及競爭特性的改變，當今印刷企業要如何經營才能適應當下的市場環境？領導人要怎樣才能夠避免企業陷入死亡的陷阱，這成為了印企董事長、總經理的一道關鍵考題。

從經營的角度來看，企業需要的是實實在在的利潤與成果。企業經營的目的就是獲得客戶的認可和市場的回饋，就是要取得經營的成效，取得投入與產出的有效性，這是企業經營的關鍵原因。因此作為企業領導者，如何圍繞企業利潤與經營成果來展開工作，把企業做強做精，做尖做專，這是對印企領導人的智慧考驗。

要實現企業經營目標，就需要搞清楚經營的基本元素是什么。陳春花教授對企業經營的本質，做了清晰的界定：企業經營的基本要素有4個：1、顧客價值；2、成本；3、規模；4、盈利。對于戰略、營銷、產品、價值鏈、服務、品牌本質的認識，都是基于這4個經營要素的理解。一旦企業領導人掌握了這些基本的規律，那么企業也就掌握了應對市場環境急劇變化所帶來的不確定性和變化的能力。也正是因為掌握了這種與時俱進能力，企業才能在時代潮流的發展中穩定而持續的增長。

什么是商業模式？商業模式，對于當今利潤微薄的印企有何借鑒意義呢？對此，清華大學魏朱兩位教授提出了鮮明的觀點：商業模式本質就是利益相關者的交易結構。它解決的是企業戰略制定前的定位問題，同時也是連接客戶價值和企業價值的橋梁。商業模式它主要包含了6個方面：1、定位；2、業務系統；3、關鍵資源核心能力；4、盈利模式；5、自由現金流結構；6、企業價值。企業的定位影響了企業的成長空間，業務系統、關鍵資源核心能力則影響企業的成長能力和效率，加上盈利模式，就會影響到企業的自由現金流結構，即影響企業的投資規模、運營成本支付和收益持續成長能力和速度，進而影響到企業的投資價值以及企業價值實現的效率和速度。

從當前絕大多數的印企經營狀況和水準來看，企業普遍存在戰略規劃缺失，業務系統簡單，關鍵資源有限，核心能力欠缺，產品收入來源靠加工，企業現金流極其短缺，并且盲目擴張的狀況。

具體來說，首先，印企總經理大多沒有商業模式的概念，沒有從全局性的角度對企業的未來發展進行規劃。不過深圳雅昌文化產業集團是個非常典型的，值得學習和借鑒的案例，其印刷+IT+藝術+網站的新興商業模式，不但為雅昌賺取了極高的利潤，也為雅昌的江湖地位奠定了基礎，并贏得了全球客戶和印企同行的尊重。

其次，95%的印企，都是非常功利性的經營思想，其業務系統大多單一，并不能很好的處理與供應商，企業內部員工，客戶，社區，及其他利益相關者的關系。普遍靠的是低廉的人工成本，產品低價及先進設備來競爭，并不能很好的滿足客戶的潛在需求，為客戶創造價值。當然，也有少數企業是成功的標桿。比如深圳的裕同印刷，柏星龍包裝，因為很好的從印前設計到印后加工詮釋了客戶的理念，為客戶量身打造高效的客戶服務系統，為客戶提供了全套的包裝解決方案，而成為了印刷產業成功的典范。

再次，很多企業因為資源整合能力的缺失，不能在產業鏈、價值鏈、供應鏈上進行資源整合、也不能在技術研發上狠下功夫，因此始終在低價競爭，產品同質化的惡性循環中徘徊。在這方面，東莞的虎彩集團和臺灣標簽印刷巨頭正峰印刷以及深圳新協力包裝是技術研發、資源整合的標桿。這3家企業的技術實力，在印刷行業細分領域屬于頂尖地位，不但為企業創造了較高的利潤，也為企業的后續發展贏得了競爭優勢。

最后，從印企的發展和現金流來看，大多是靠引進先進設備等重資產進行惡性競爭，從而淪為國際印刷設備廠商的”打工者”，其賺取的絕大部分利潤都為設備廠商做了貢獻。因此，印企本身只能賺取微薄的加工利潤。但筆者所知，來自臺灣的深圳龍璟制品廠，以及惠州的永泰工藝制品廠發展就非常好，其原因主要是因為公司強大的設計與產品開發能力，以及市場營銷和自有品牌，從產品開發和技術創新上驅動了公司的發展，走出了印刷加工的產業紅海，開辟了新的產業路徑，弱化了印刷作為主要利潤來源的屬性，獲得了很好的發展，贏得了較高水平的利潤。

怎么樣？知道如何做才能助力您的企業在亂世中突圍了嗎？對于企業的持續健康發展，自身修煉內功是必不可少的。企業結構上的調整，資源上的整合，再加之商業模式的建立都是關系到企業能否實現持續發展的癥結所在。那么從企業營銷以及創新層面上來講，如何才能更好地推進企業的前行呢？請繼續關注《超越競爭|經濟寒冬中的印企如何突出重圍？（下篇）》。