早在十七八年前，包政老師帶我們做咨詢。當時他在給TCL做顧問，提出了一種區域滾動式的營銷戰略叫ARS戰略（Area Roller Sales）。就是先在一個地方精耕細作，集中資源突破之后，進行滾動式的復制，然后連點成線，連線成面，逐漸獲得市場的競爭優勢。
這是一種戰術策略打法，后來逐漸延伸成為一種營銷的戰略思想和行之有效的營銷模式。這套模式在中國行銷將近20年，只要做得好的企業，基本上是沒有對手的。
我記得，包老師跟我說過：掌握了深度營銷這個模式，在咨詢這個江湖上，混個5～10年沒問題。但現在15年過去了，我估計還能混個5～10年。
深度營銷模式在中國比較成功，不管是在快消品領域、手機等消費電子領域，還是在農資市場、醫藥及器械、工程機械等工業品市場領域，深度營銷的理念和策略都是非常行之有效的模式與手段。那么，深度營銷的原則理念和策略方法是什么呢？
深度營銷6個核心思想
第一，強調區域市場的精耕細作與滾動發展。先集中優勢兵力建立根據地，在這個市場上獲得1.732倍以上的優勢（簡化為獲得1.8倍的優勢），這里面潛含的一個法則叫“藍契斯特法則”。
該法則指出：當你是對方1.8倍競爭優勢的時候，你的成功概率、獲勝概率是最大的；當你達到3～4倍競爭優勢的時候，競爭壓力和競爭損失是最小的，簡單來說就是集中優勢兵力。
第二，強調渠道共贏，渠道為王，決勝終端。首先與渠道進行緊密的協同，有效地支持、幫助、服務經銷商，使得他們能夠按照廠家的基本要求和意圖去精耕區域市場的終端。讓終端能夠有效地張開并且能夠很好地掌控，使得終端能夠主推和專推我們的產品。
第三，強調終端的運作。什么是終端？就是面向顧客的最終的那個“出海口”，把產品和服務賣給消費者并從消費者處拿錢的那個界面，就叫終端。
比如，在農資市場賣飼料，養殖戶就是終端；賣手機，零售門店就是終端（老板娘就是關鍵人物）；做工業品營銷，直接用戶就是終端。深度營銷模式非常強調終端的有效運作，并發展了一系列行之有效的終端開發、助銷、維護等策略手段。
第四，強調跟目標顧客的深入互動，注重精準的、貼近地面的整合營銷傳播與推廣。通俗的話來說就是“三分天空，七分地面”，所以現在看到OPPO/vivo、中國勁酒等都非常強調地面的拉動，終端動銷的促銷推廣及消費者溝通活動，無論是近年崛起的“六個核桃”，還是成功已久的“王老吉”都是這方面的案例。
第五，強調資源的有效整合和精準配置。要做渠道，要做終端，大家一定會想到資源的投入問題。營銷是強調效率的，深度營銷把高舉高打的錢省下來，把品牌狂轟濫炸的錢省下來，貼近地面、貼近終端、貼近消費者，進行投放，同時極大限度地調動渠道的資源，調動相關各個合作方的積極性（包括終端老板娘做專營的積極性），來取得資源共振和共享的效果。
第六，強調組織的系統協同和團隊的高效執行。大家都知道，深度營銷靠的不是錢，也不是資源的密集投入。在既沒有強大的品牌影響力，又沒有卓越的產品比較競爭優勢的情況下，完全是“小米加步槍”，是從地面開始突擊的。所以對隊伍的戰斗力和團隊的執行力要求非常高。
它要求基本上能夠“從雞叫干到狗叫”——雞沒叫就得起床，狗叫了還回不了家，強調團隊的系統性的持續競爭和執行力。同時，還要強調平臺的支持，比如終端鋪貨、終端促銷、區域市場推廣等一系列的營銷推廣和顧客互動的宣傳工作，必須要有平臺的支撐，有專業的策劃平臺、物料支持平臺、培訓平臺等強大的后臺，來支持一線能真正做到“月月有主題，周周有活動”這樣一個持續的努力。
深度營銷是一種屌絲方式
從本質上來講，深度營銷其實是一個企業沒有強大的品牌力和強大的產品差異優勢，面對復雜的多級市場，采用的一種不得已的營銷方式。說白了，是“屌絲”才用的營銷方式。
如果有強大的品牌力，有強大的產品力，很多企業是不愿意采用深度營銷模式的。比如蘋果手機，它沒有必要深度營銷，因為有足夠的品牌力，產品也很好。
比如前期的華為，在“中華酷聯”時代的時候，它通過產品和渠道的資源來撬動運營商的渠道資源和用戶資源形成了銷售，當運營商的資源和渠道能力退出的時候，華為的產品起來了，在智能手機上獲得了國內領先的強大的產品力和差異性。所以，華為手機能在終端被消費者點單，通過拉力就能夠賣掉手機。
而OPPO/vivo是沒有這種能力的。可見，一般深度營銷模式是弱勢企業才會采用的模式，這個模式盡管短期見利見效，但是需要強大的隊伍的執行力，需要很好的管控能力。拼的是人，不是錢；拼的是自己，不是爹。
正因為沒有強大的品牌力和產品力，深度營銷模式才特別強調地面戰，只能去抓終端。如果浮在上面打價格戰，那只能是“沒有最低只有更低”的囚徒困境，所以只能去抓終端，抓消費者，要比別人更努力。
六個核桃是“屌絲”逆襲的；OPPO/vivo也是“屌絲”逆襲的；勁酒面對椰島鹿龜酒，去爭奪中國保健酒市場老大的時候，也是“屌絲”逆襲的……所以你看到，N多采用深度營銷模式成功的企業，都是由弱到強的這樣一個逆襲的過程。
另外，深度營銷模式特別適合中國市場的國情。首先，中國的城鄉差別、地域差別非常大，人口密集，市場的層級很多，相對來講消費者信息不對稱、渠道非常離散，沒有一個品牌能夠一統江湖把“紅旗”從一級市場直接插到三、四級市場。
其次，人口非常密集，市場一體化程度比較差，但區域市場的消費密集程度比較高，所以特別適合先區域為王然后滾動發展。所以，深度營銷模式是中小型企業或者弱勢企業挑戰強勢企業的一個強有力的工具。
深度營銷威力的源泉
第一點，深度營銷的核心點是非常見利見效。
在產品力一般、品牌力短期內無法建設的情況下，集中優勢兵力在某一個市場先干下去，如果能投入的資源多，可以從一個省干起；資源少則可以從一個縣甚至從一個鎮開始。
當年六個核桃“顫顫巍巍”開始啟動植物蛋白飲料的時候，它們就是從周邊的三、四級市場開始做起。只做了家門口的市場，做了河南一部分，做了山東一部分，就在方圓一兩百公里的地方精耕細作，確實做得很深入，一個50萬人口的縣能做到3000多萬元銷售額。
勁酒也是這樣，在一個重點市場上精耕細作，后來一個地級市能做到1000多萬元，現在一個縣都能干到1000多萬元，像浙江市場一年能干20多億元。所以，都是在區域市場上先突破然后滾動發展，這個見利見效性特別強。當然這有個前提是中國人口密集，非常適合精耕細作。
第二點，就是直插渠道。
在中國，甭管品牌多牛，不管產品多好，想一夜之間把貨鋪到中國3000多個縣，20000多個鄉鎮，20多萬個自然村，那是不現實的事情，沒有一個企業能夠做到。
深度營銷就抓住了這個弱點，抓住了別的企業的瓶頸，從渠道開始入手，能夠先把貨鋪到消費者終端、界面的接頭點上，能夠有效地去影響和掌控終端，極大地擴大對消費者的接觸面和影響力。
所以它非常直接，因為消費者相對來說是沒有明確的購買目標的，只有30%的消費者知道自己要買什么，70%是不知道的，是到了終端再說的。而知道自己要買什么的這30%的消費者，在終端被老板娘、導購員勸說改變主意的又有70%。最后相當于80%～90%的消費者是被終端所影響的。
為什么叫決勝終端？老板娘說了：“什么品牌不品牌，什么產品不產品，到我店里，我這張嘴就是品牌，我推哪個，哪個就強。”這反映出了中國市場的特點，渠道話語權非常大，尤其在三、四級市場上，傳統渠道的話語權和終端的話語權，是非常大的，有的時候是大過產品和品牌的影響力的。
第三點，有強大的滲透力和執行有效性。
能夠一竿子插到底，把企業的資源、促銷、政策和消費者傳播的聲音直接插到終端，提高了資源配置的精度和運用的效率。反觀一些傳統企業，他們高舉高打，很多政策下不去，很多資源被克扣，到了終端就軟弱無力了。
第四點，基于組織與團隊持續努力，難以模仿。
因為不是花錢買銷量，不是高舉高打打廣告，也不是低價沖擊市場，而是讓營銷人員幫助和指導經銷商，一個終端一個終端開，一場活動一場活動做，一個鄉鎮一個鄉鎮拿下，這樣做的市場，基礎扎實，它不是水上的浮萍。
有的做法短期能沖上量，一個浪打過來就沒了，深度營銷不是，它扎根很深，做一個成一個，有很好的積累性，同時隊伍的能力得到有效鍛煉，導致競爭對手很難復制。往往很多競爭對手到我們做的樣板市場去，看到我們怎么做了，也了解了我們的套路，但是說實在話，有心無力。看得懂是怎么做的，但就是做不成；或者是點上能做，面上做不好。
所以深度營銷做得好的企業，一般都有強大的執行力的文化，同時都是“屌絲”出身的，都是拼自己，不是拼爹的，也不是靠廣告忽悠，所以這個東西別人很難模仿，競爭優勢比較持久。
第五點，企業營銷重心比較低，市場速度快。
一是資源的配置中心比較低；二是隊伍作業管理中心和執行中心比較低。貼近區域市場，貼近消費者，貼近最后一公里的“出海口”，所以，反應速度非常快，響應競爭的能力非常高，而且響應效率非常高。
我們去搶占一個市場，去攻克一個終端，去拿下一個客戶，往往仗都打完了，競爭對手才反應過來。所以在同質化競爭過程中，這種高速度響應和強有力、精準的反應，我認為是獲得優勢的最核心的點。
