“近幾年，老板們普遍認為他們的企業發展速度遠遠比不上創業的階段，雖有雄心壯志把企業做強做大，但很難跨過前進道路上的一道道坎。企業決策者好像在盲區的十字路口徘徊，一時無法使企業走上健康、快速發展的道路。”陳江燕說。
陳江燕分析中小型印刷企業的特點認為，一方面中小型印刷企業體制靈活。隨著政府政策的調整，市場機制在我國印刷產業資源配置中發揮的作用日益突出。我國的印刷業已從十幾年前以國有體制為主體的經濟類型轉化為多種體制并行的發展局面，投資主體已呈現多元化態勢。據有關資料表明：2005年，百強印刷企業中三資企業有62家，國有企業18家，民營企業2家，股份制企業18家。這已充分印證了在印刷行業占主導地位的經濟模式已發生變化。靈活的體制不僅是企業改革形勢的需要，而且是企業生存發展的需要。
另一方面，中小型印刷企業多屬于勞動密集型產業。目前，大多數就業崗位是由中小企業提供的，印刷企業雖屬于高科技含量行業，是集數、理、化、機械、電子計算機、信息通訊于一體，是多種理論與實際結合在一起而應用的產業。但印刷工序繁雜，從印前到印后包裝出廠要經歷多道工序，需要大量的勞動力資源，屬勞動密集型操作行業。印刷廠為縮短周期贏得客戶，不得不靠延長勞動時間來提高生產周期。就目前社會勞動力擇業狀況分析，印刷廠招工困難，即使是專業對口的大中專畢業生，多因勞動強度大而離開，而選擇輕松清閑的工作。因此，印刷廠已經失去依靠廉價勞動力來獲取利潤的優勢。
“目前而言，中小型印刷企業除受印刷大環境的影響外，都面臨著創業難和發展難的問題。”中小型印刷企業如何提升競爭力一直是業內人士的關注和探索。
中小型印刷企業存在著一個很重要的發展盲區，就是“戰略目標與階段性戰術”。陳江燕覺得，在國內，大多數中小型印刷企業都是制定長期戰略目標后，再按計劃實施階段性的戰術。一個好的戰略可以幫助企業經營者看清市場，增強斗志，但常常會由于具體情況的變化而導致戰略目標無法實現，這時的戰略目標反而容易使企業的經營者對與戰略相抵觸的信息置若罔聞，以致影響階段性戰術的實施。
現在很多中小印刷企業經營者趕時髦，喜歡高談“戰略”，特別是聽信某些人士的“品牌戰略”、“市場戰略”、“競爭戰略”。他們忽視了對自己企業的認識，忽視了企業自己的經營特色，忽視了別人無法提供而自己卻可以提供的服務。中小型印刷企業，假如在當地面臨強大的競爭對手時，宏觀戰略上的部署基本上是沒有什么價值的。因為企業規模小就沒有主動權，完全處于一種“因對方變而變”的狀態，結果他們只能改變原來的部署隨時適應競爭的環境和強大的對手。相反，戰術對企業的經營更具有實際操作的意義。
對策：提升戰略管理能力
“中小型印刷企業要克服‘戰略目標與階段性戰術’的發展盲區。”陳江燕說，中小型印刷企業要長遠發展，永久不衰，必須樹立戰略管理意識，提升戰略管理能力。
首先要明確企業總體戰略、經營戰略和職能戰略。要根據國內外市場環境、國家政策、國際規則等外部因素的變化，結合本企業實際，明確企業發展目標，提出實現目標的重大方針與計劃，確定企業經營業務類型；要確定產業發展方向以及它的競爭地位，避免盲目跟隨別人，造成決策失誤。
其次，要防范、控制和化解風險。要建立一套以財務管理為中心的風險預警機制，確定本企業的風險管理重點，制定企業風險管理框架、風險預警及控制機制并進行動態管理。在得到風險預警信息后，立即啟動風險預案，筑好“防火墻”，防止風險擴散，果斷采取措施化解風險。
另外，要審慎推進企業經營多元化。從理論上講，多元化有利于分擔企業風險，實現企業擴張。但現實并非完全如此。邁克爾·波特對世界500強企業研究后發現，對于被收購的那些與本企業核心業務無關的企業，大多不成功，5年后70%以上的公司又把這些不相關的業務重新剝離出去。因此，企業多元化要圍繞核心業務展開，實行與主業相關延伸業務戰略，以取得協同效應。
提高營銷能力，向國際市場挺進
采訪對象：涂法宏 河南省新鄉市天潤印務有限公司經理
問題：“微利”困擾中小印企
“目前，中小型印刷企業經受著‘微利’的困擾。”涂法宏說，我國印刷業的技術水平與發達國家日趨接近。當某個產業處于成熟階段，則說明該項產業技術穩定，也意味著技術手段公開普及。時至今日，印刷企業作為一個特殊的行業，仍屬于文化加工產業，省去了一般企業銷售的環節，而被認為“只要有活干，便能賺到錢”。
于是，印刷廠家蜂擁引進國外先進印刷設備，像日本秋山八色膠印機、德國海得堡四色膠印機等。眾多廠家為了從其他廠家手中爭奪印刷業務資源，低價競爭，價格大戰，殘酷拼殺，精疲力竭，爭奪為數有限的活源。印刷工價的變化最能說明這個問題，原來每色令工價近30元，而現在一般近20元左右，低的甚至已降到15元左右。這種低價競爭，必然會損害行業內所有企業的利益，最終影響整個行業的發展。
涂法宏認為，這種情況的出現，是由于沒有處理好“市場競爭與行業結盟”的關系。市場經濟是競爭經濟，行業內競爭不可避免，企業的競爭力決定著企業的命運。印刷企業要增強市場競爭力度，必須提高印刷產品的質量，降低產品的價格，縮短生產周期和優化服務質量。中小型印刷企業受企業規模、技術設備、生產成本、人員資金等方面的制約，很難跟大企業抗衡。
如何揚長避短，克敵制勝，是中小型印刷企業發展和壯大的關鍵。提高印刷產品的質量，縮短產品的交貨期，很大程度上取決于印刷設備、生產技術和企業規模，所以企業經營者千方百計加大高新技術的投入，力求早日把企業做強做大。由于決策者操之過急，缺乏周密的市場調查和謹慎的科學分析，魯莽行事，往往走上兩條歧路：一是大舉融資，盲目擴張，巨資引進的設備無法“食飽”，遭致過度負債，資金無法周轉而全線崩潰；二是低水平重復建設，技術改造做完陷進與同行的惡性競爭。當今全球多邊雙贏的觀念逐漸取代單邊利己的思路，優勢互補的行業結盟營造出共同生存、發展的良好空間。面對復雜多變的國際環境，眾多水平更高、實力更強的對手，任何企業不可能在所有方面都處于優勢，何況是國內中小型印刷企業！
對策：提高市場營銷能力
如何應對目前“微利”的困擾？涂法宏強調，中小型印刷企業要著力提高市場營銷能力。
第一，中小印刷企業要重視經營品牌，并且使用好品牌。要以優秀品牌整合塊狀經濟中的其他品牌，以優秀品牌帶動塊狀經濟產業集聚和整體水平的提升。
第二，中小印刷企業要創新營銷方法和手段。積極拓展電子商務，重視網上營銷和虛擬經營，拓寬營銷渠道，節省營銷成本。重視對大客戶的直銷。與大型零售企業建立和保持良好業務關系，關注他們營銷策略調整變化可能對印刷企業產生的影響，及時采取對策。有條件的印刷企業應建立拓展自己的營銷網絡，增強主動權。
第三，中小印刷企業要向國際市場挺進。目前，國家實行積極鼓勵企業“走出去”的政策，為中小型印刷企業推進國際化戰略提供了重要機遇。中小型印刷企業要抓住機遇，增強承接國際產業轉移的能力，積極引進與消化吸收國際先進管理與技術，善于利用國際資本、人才等資源和市場，采取合作、合資等方式，提高國際化水平和國際競爭能力。但在合作、合資過程中，要謹防“國際化陷阱”，注意規避風險。
培養接班人，提升印企傳承力
采訪對象：汪偉程 青島市賢俊龍彩印有限公司總經理
問題：家族式運營制約發展
中小型印刷企業大部分屬民營或私營企業。目前，這些企業創新能力不足，人才短缺。有的中小型民營印刷企業即便招聘到了人才，也會因待遇、工作環境等原因流失。
據有關資料顯示，南方某市現有3萬多印刷從業人員，其中研究生學歷占0.1%，本科生占4.3%，大專生占11.2%，落后地區人才匱乏的現象更為突出，而這些人員又基本集中在為數很小的規模型印刷企業中。因此，中小型民營印刷企業大多數徘徊在低水平經營之中，競爭力和自主創新能力不強，影響印刷業的發展。這方面，很重要的原因在于沒有理順現代企業與家族企業的關系。中小型民營印刷企業在初步階段普遍依照家族企業的運營模式，刻苦經營，艱難創業，雖有一定的成就但企業規模很難做大，主要的原因是資金、決策和管理等問題。
汪偉程說：“由于傳統觀念的影響，我國私營企業往往打上‘子承父業’、‘打虎親兄弟’之類的家族企業思維方式的烙印。不少中小型印刷企業的經營者，經營能力很強，但苦于沒有資金支持，自己的經營才華無法充分施展。企業要發展就必須技術改造，引進新技術、購置新設備，但銀行不給貸款，融資渠道閉塞，經營者只能用有限的自有資產苦心進行‘產品經營’，這樣企業就很難做大。能否在一定程度上迅速、靈活、富有彈性地吸納、消化企業外界各種資源，也就是用別人的錢來賺錢，這就是從單一的‘產品經營’向‘產品經營’和‘資本經營’有機結合方向發展的問題。”
印刷企業的發展，跟發展思路的正確定位和操作上的科學把握密切相關。民營與私營印刷企業的決策者最容易犯到的錯誤，是他們憑主觀感覺辦事，忽視了企業的“強大”要依靠“核心競爭力”的“強勢”，要依靠企業中的優秀團隊，他們以主觀臆斷代替科學的決策。在企業的管理上，他們任人唯親，只依靠家族中的人或部分親戚朋友，拒絕或不敢放權給外人管理。實際上，他們陷進了家族管理的誤區，使企業失去生機和活力，嚴重制約了企業的發展。
對策：有計劃地培養接班人
民營印刷企業將面臨經營者大規模換班的問題。汪偉程強調，能否順利實現企業家隊伍的更新換代，已成為事關國內民營經濟發展大局的重要課題。
第一，要努力提升企業家素質。國內民營經濟發端于農村，導致企業家隊伍學歷、年齡結構不盡合理，越來越難以適應時代發展要求，亟須提升企業家素質。
第二，要有計劃地抓緊培養事業接班人。從國內民營印刷企業的發展現狀來看，在今后相當長的時期內，國內民營印刷企業仍將以“兩權合一”的家族企業為主，要抓緊培養事業接班人。
中小型民營印刷企業，一要制訂一個培養接班人的周密計劃；二要更新觀念，培養子女既可堅持自己帶，也可請別人帶，或到其他企業去學習、磨礪；三要打破企業由子女接班的固定模式，子女具備接班能力的接班，不愿或不能接班的應引入經理人，或出讓產權，或同其他企業重組。大型印刷企業特別是實行多元化戰略的大型印刷企業集團，或者家族中后備人才缺乏的民營印刷企業，應當及早考慮將企業所有權與經營權分離，引進職業經理人。
杜絕官僚化傾向 建設創新型印企
采訪對象：周興國 北京一二零一印刷廠廠長
問題：中小型印企格局雷同
“中小型印刷企業普遍格局雷同，缺乏特色。”周興國認為，企業發展一靠規模，二靠特色。中小型印刷企業不具備規模效益，要靠專長和特色求得發展。前些年，在行業利潤高時，產業不斷擴張，產生盲目引進和重復建設現象。由于一些中小型印刷企業風格雷同，你做什么，我也做什么，彼此缺乏差異和特色。印刷企業產品結構相似，沒有形成優勢互補的企業群體，各個印刷廠都存在淡季，造成資源閑置。
另外，印刷行業國際化趨勢，擠占國內中小印刷企業利潤空間。國內印刷企業競爭，已經顯示出商場如戰場的局面。隨著國內印刷市場的進一步開放，外資印刷企業進入中國市場的腳步加快，世界500強企業有450家在華投資，中國目前有外商投資印刷企業2000多家。
近年來，每年都有上百家“三資”印刷企業獲得批準成立，投資總額達幾十億美元。法國貝塔斯曼已經落戶中國；當納利也在上海開辦了一個特大的現代化印刷廠，僅短短兩年，它的15家加盟店就在全國各地開花。他們憑著雄厚的資金、先進的技術和設備、靈活的經營機制與科學的管理手段，加劇了國內印刷市場的競爭，擠占了一部分市場份額，并且有逐漸擴大市場份額的趨勢，對現有的印刷企業直接構成了沖擊。
目前，中小型印刷企業的老板多數仍直接參與企業的經營管理，他們既是企業的所有者，又是企業的經營者。周興國說：“當印刷企業由小做大到了一定規模以后，由于企業所有權和經營權合二為一，諸多管理上的弊端漸漸顯現。比如有的印刷企業領導人依然保持創業時期的‘光榮傳統’，凡事親力親為，整日埋頭拉車，他們忘卻自己應當擔負的‘指揮官’職責。有的領導人不懂得按體系辦事，又不會放權，事無巨細皆管之，結果企業中大事小事全匯集到企業第一領導人的身上，‘剪不斷，理還亂’。大多數民營、私營印刷企業，雖然制定了相當完善的規章制度，試圖通過體系來約束員工，以達到管理的目的，但由于第一領導人親自管理，常常自覺或不自覺地把自己的決定凌駕于制度之上，造成了有些事、有些人不受制度的約束。久而久之，員工遵守規章制度的觀念淡薄，或者當著第一領導人面一套，背著第一領導人面另一套。”
對策：建設創新型企業
印刷企業發展到一定規模，要求企業的決策者必須具備全局性的眼光，注意對大事的研究，特別是企業發展方向和發展策略的研究。簡單地說，企業的領導者必須舍小就大，舍內就外，這就給艱苦創業的初步成功者在素質和特性上提出了新的要求。
周興國認為，要建設創新型企業，全面提升企業的技術創新、制度創新、管理創新和文化創新能力，為實現企業的持續健康發展創造條件。
第一，要增強企業學習的能力。學習能力是企業生命力之根、競爭力之本、創造力之源。要建設學習型企業，樹立憂患意識，著力增強獲取知識、傳遞知識和發明、反思、推廣、執行的能力。要拓展企業獲取外部知識的渠道，探索企業內部知識分享的辦法。要在重視經營者個人學習能力的同時，提升經營團隊的學習能力，并轉化成企業組織學習能力。
第二，要大力推進企業技術創新。中小型印刷企業要以集成創新和引進消化吸收再創新為主，同時重視原始創新。可在全球范圍內同行業中尋找戰略伙伴，通過持有外國公司股權，跨越式提升研發水平。加強與科研院所、大專院校的合作，推動產學研結合，實現雙贏。積極參與國際國內專業標準制定工作。
第三，要大力推進企業制度創新。一是具備實力和條件的中小型印刷企業，應當積極爭取上市。企業上市不僅僅是解決一個企業融資的問題，更重要的是為企業引進一套外部規范機制，提升企業整體管理水平，改善企業形象。二是支持和鼓勵有實力的印刷企業進入金融領域，發展金融機構，推動產業資本與金融資本的結合。目前，世界500強中80%以上都不同程度地進行產融結合。三是建立靈活的企業治理結構，避免出現國有印刷企業和一些國際大公司存在的“官僚化”傾向。
