原創(chuàng)申明
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誕生于制造業(yè)的ERP(Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源規(guī)劃)是一種先進的企業(yè)運營管理平臺，其核心思想是根據(jù)銷售訂單或市場預(yù)測，考慮產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和庫存數(shù)據(jù)，經(jīng)過MRP(物料需求計劃)展算來最終精確地安排企業(yè)的生產(chǎn)和采購計劃，突出計劃、控制和協(xié)同的主線，集成管理企業(yè)內(nèi)外部資源。制造型企業(yè)的ERP需求明顯，但實施的成功率卻不高。由于各方面條件的限制，ERP的實施能夠達到預(yù)期目標的比例仍然不足40%。
當前，我國處于社會轉(zhuǎn)型期和建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度的過渡階段，相當一部分企業(yè)主存在重業(yè)務(wù)、輕管理，重規(guī)模、輕內(nèi)涵，重增長速度、輕發(fā)展質(zhì)量的傳統(tǒng)思想，企業(yè)管理基礎(chǔ)不牢，管理水平不高，經(jīng)濟效益不好。因此，深入探討和挖掘企業(yè)ERP實施的成功經(jīng)驗，改變有些企業(yè)主對ERP觀念和認知的偏差，為我國企業(yè)提高ERP實施成功率提供現(xiàn)實性的指導(dǎo)和借鑒就顯得尤為重要。
要分析ERP實施的關(guān)鍵成功因素，首先要界定“成功”的標準，怎樣才算“成功”。一般而言，企業(yè)在實施ERP項目之前，通常會對ERP有基本的期望或目標，即ERP在將來要給企業(yè)解決什么問題、達到什么效果、取得什么效益。然而，在實際工作中，很多企業(yè)在實施ERP時缺少調(diào)研論證，無目標、無規(guī)劃、無策略，或雖有目標但很籠統(tǒng)，定性多、定量少，而且沒有提前設(shè)置好目標達成的評價方法，很難說清怎樣才算實施成功。
在ERP選型階段，企業(yè)肯定希望把廠家宣傳的效益效果寫進合同，當作項目驗收和付款的條件，以此轉(zhuǎn)移和規(guī)避風險。但事實上很少有供應(yīng)商敢這樣做，因為項目具有獨特性，影響一個公司ERP實施效果的因素太多，很多因素不是軟件供應(yīng)商一方所能控制和決定的。為什么“成功”的標準難以界定呢?
1.企業(yè)環(huán)境復(fù)雜多變，管理沒有標準答案
德魯克精辟地闡述了管理的本質(zhì)：“管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行;其驗證不在于邏輯，而在于成就。”企業(yè)的基礎(chǔ)和環(huán)境不同，管理的理念和方法各異，我們常說管理講究具體的場景，具體問題具體分析，仁者見仁、智者見智。
制造型企業(yè)生產(chǎn)組織方式多樣，管理特點各異。不同行業(yè)、不同類型的制造型企業(yè)的業(yè)務(wù)特點、管理模式、信息化建設(shè)的重點、難點和需求都是不同的。ERP作為一種管理思想和工具，在不同的企業(yè)實施和應(yīng)用后可能會有不同的結(jié)果。即便是同一款軟件由同一團隊實施在不同的企業(yè)也不會有完全相同的結(jié)果。因此，有人認為用了ERP，企業(yè)管理水平就能立即上個臺階，這種理想化的認知忽略了ERP與企業(yè)環(huán)境之間的復(fù)雜關(guān)系。
2.每個軟件都有自己的特點和局限性
ERP軟件良莠不齊，它們在系統(tǒng)架構(gòu)、市場定位、功能特色等方面都存在差異。比如市場定位，有的是針對大型集團企業(yè)，有的是針對中小型企業(yè)，如果企業(yè)選擇了不適合自己企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段的ERP軟件，無疑會影響ERP的運用效果。雖然都叫ERP，但功能有強有弱，適用領(lǐng)域有寬有窄。比如用友、金蝶從財務(wù)領(lǐng)域發(fā)展起來的，SAP從生產(chǎn)制造領(lǐng)域起家，IFS從設(shè)備資產(chǎn)管理領(lǐng)域起步，它們都有自己的特色和優(yōu)勢。因此，ERP軟件本身的差異，直接影響到ERP的實施成功率。
3.人的因素變數(shù)最大
ERP項目不是交鑰匙工程，而是一個復(fù)雜的知識轉(zhuǎn)移的過程。我們經(jīng)常看到，一個優(yōu)秀的顧問同時負責幾個項目，而且都能實施成功，而有的顧問卻把一個很好的軟件在很好的客戶那里實施失敗。這里面有個人工作態(tài)度、技術(shù)水平、行業(yè)經(jīng)驗、項目把控能力等方面的原因，也可能是關(guān)鍵人員變動或流失，供應(yīng)商和客戶溝通配合等方面出了問題。甲乙雙方就如結(jié)婚過日子的兩口子，彼此的價值觀、生活習(xí)慣和合作態(tài)度等都直接影響生活的幸福指數(shù)。因此，人的因素會造成項目實施效果不同，其實ERP應(yīng)用的成敗歸根到底就是“人”。
那么如何判定一個ERP項目是否成功?
首先可從客戶評價的角度來看。客戶不滿意，不能說ERP成功。客戶評價包含企業(yè)和個人兩個維度，分別來自企業(yè)需求和個人需求兩方面。企業(yè)需求歸根到底是企業(yè)要實現(xiàn)什么目標、解決什么問題和避免什么風險。個人需求比如產(chǎn)品的應(yīng)用體驗，對廠商和顧問的印象和感覺，個人從中受益還是受影響等諸多方面。個人評價主觀性強、隨意性大，一個企業(yè)里的不同人員，由于其所處立場和角度，以及自身對ERP理解和認知的不同，對ERP成功與否會有不同的評價和感受，有時甚至大相徑庭。
其次是從專業(yè)機構(gòu)評估的角度來看。國外的MRPⅡABCD級評價標準已不太適用當今ERP實施成功的評價。引入獨立的項目監(jiān)理和第三方評估機構(gòu)，對項目實施全過程進行全面、全過程和動態(tài)的監(jiān)控和管理，彌補了企業(yè)評價指標單一，評價方式不科學(xué)，評價人員不專業(yè)的缺陷。
第三，從項目驗收付款的角度來看。ERP作為一個項目，必須在目標、范圍、質(zhì)量、成本、時間幾個要素的約束和平衡下開展工作。從項目管理的角度來評判ERP項目的成敗，比如合同履行完畢，雙方權(quán)利義務(wù)得到實現(xiàn)，項目驗收交付等。通常的做法，項目雙方會把系統(tǒng)上線運行并且成功月結(jié)作為項目完工驗收的標志。事實上，項目驗收并不等于項目真的實施成功，有時可能是軟件供應(yīng)商獲得了客戶主要領(lǐng)導(dǎo)的認可從而力排眾議，或者出于雙方戰(zhàn)略合作方面的考慮，以及人際關(guān)系處理得好，客戶做出的妥協(xié)和讓步等等，這另當別論。但正常情況下，項目驗收付款、合同正常履約完畢表明雙方對項目成果基本是認可的。
第四，從用戶使用的角度來看。ERP系統(tǒng)實施的成功與否用戶最有發(fā)言權(quán)，只有大多數(shù)用戶在使用較長一段時間后才有相對客觀的評價。比如，選購的系統(tǒng)是否已全部運行起來，企業(yè)高層經(jīng)理是否運用系統(tǒng)提供的信息進行管理和決策。財務(wù)和業(yè)務(wù)是否同步生成，賬實是否相符，數(shù)據(jù)是否正確，員工是否相信系統(tǒng)、使用系統(tǒng)，企業(yè)是否有人在管理和維護系統(tǒng)，是否建立了系統(tǒng)要求的工作準則與業(yè)務(wù)流程，并在嚴格執(zhí)行和持續(xù)優(yōu)化。這些都是從使用者的角度去評判系統(tǒng)實施的成敗。
眾所周知，MRP是ERP的核心，如果計劃排程、生產(chǎn)及成本管理層面沒有正常運行，僅僅停留在財務(wù)和進銷存層面，無疑這個ERP是不完整的，更不能說它是實施成功的。
第五，從效益的角度來看。由于經(jīng)驗曲線的作用，ERP效益很少是系統(tǒng)上線就能立即顯現(xiàn)出來，必須要穩(wěn)定運行和熟練使用一段時間后，ERP產(chǎn)生的各種效益才會逐步顯現(xiàn)。效益評價是對比先期設(shè)定的效益目標做出的，具體效益目標可以對比同行業(yè)先進企業(yè)，根據(jù)目標管理的SMART原則制定。效益有無形和有形之分，有形效益容易度量，而無形效益更多在于感知。
另外，還要注意企業(yè)投入了多少人、財、物等成本可以很容易地計算，但而取得的收益很難說是單純由實施ERP系統(tǒng)帶來的，有些效益是業(yè)務(wù)帶來的，有些是管理帶來的，有些是長期戰(zhàn)略性的紅利。
值得關(guān)注的是，ERP成功的標準和定義并不是一成不變的。隨著社會、經(jīng)濟和信息技術(shù)的不斷發(fā)展，人們對企業(yè)管理與信息化認知程度的逐步提高，ERP成功的外延和內(nèi)涵都在發(fā)生變化。
ERP項目本身是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及環(huán)節(jié)多，實施周期長，對企業(yè)的資金實力、技術(shù)力量及人員素質(zhì)有著較高的要求。商貿(mào)流通和服務(wù)業(yè)沒有生產(chǎn)制造，信息化的范圍主要是財務(wù)和進銷存管理。而制造型企業(yè)要比流通和服務(wù)業(yè)復(fù)雜得多，它的工藝管理、計劃和生產(chǎn)控制等有一定門檻和學(xué)習(xí)難度。在當今ERP普及化的時代，應(yīng)用ERP的企業(yè)很多，但應(yīng)用的深度和廣度卻十分不同，生產(chǎn)制造方面應(yīng)用成功的是少之又少。制造業(yè)信息化為何難實施、更難成功呢?
1.ERP軟件本身不成熟
現(xiàn)代企業(yè)車間動態(tài)變化且復(fù)雜，面對可視化排程、緊急插單、車間實時跟蹤和精細化管控等需求，市面上很多的ERP軟件表現(xiàn)往往力不從心，標準化功能有余行業(yè)化應(yīng)用不足，導(dǎo)致ERP的應(yīng)用效益不能充分發(fā)揮。很多時候，企業(yè)想用ERP管理，但考察下來發(fā)現(xiàn)能夠真正滿足企業(yè)復(fù)雜的生產(chǎn)需求的很少，繼而選擇暫停或放棄。究其原因，生產(chǎn)制造模式多樣、需求繁復(fù)，需要進行大量的行業(yè)化研究開發(fā)，這勢必要求ERP廠家投入大量資金和人力，而做到這一點并不容易。
2.制造業(yè)本身復(fù)雜
制造型企業(yè)物料品種多，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，隨著市場和客戶需求的變化，計劃、采購和生產(chǎn)模式也都隨之不斷變化，需要考慮的因素多，不可控的因素更多。因此，ERP在制造業(yè)的資金投入大、實施難度高，效果還不一定明顯。相比流通和服務(wù)業(yè)，通常是短平快、易實施、好交付的項目，制造業(yè)的ERP實施成功著實不易。
3.ERP對基礎(chǔ)管理要求高
ERP成功運行需要準確及時的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，如準確的BOM和庫存數(shù)據(jù)，工時定額數(shù)據(jù)，工藝路線數(shù)據(jù)，加工質(zhì)量以及機臺數(shù)據(jù)的采集，這些都來自于良好的現(xiàn)場管理秩序和扎實的基礎(chǔ)管理，也是ERP對制造型企業(yè)的基本要求。而習(xí)慣粗放式管理的中小型制造企業(yè)，整頓和規(guī)范管理并非一日之功。
4.員工素質(zhì)難支撐
工廠工作環(huán)境差，工資待遇低，工作時間長，員工文化素質(zhì)有限，對ERP往往持排斥心態(tài)。員工素質(zhì)跟不上，信息化意識淡漠，人員流動性強，是很多工廠實施ERP遇到的現(xiàn)實問題。
5.企業(yè)無錢難辦事
中國大部分的制造企業(yè)處于產(chǎn)業(yè)鏈的低端，或者加工組裝零部件為大廠做配套，或者沒有自主知識產(chǎn)權(quán)，為品牌商做代工，利潤低、效益差。這幾年原材料及人工成本增長過快，企業(yè)經(jīng)營更加艱難，更沒有心思投錢去搞信息化。不敢投入或投入不足，直接導(dǎo)致ERP難實施，更難成功。
ERP成功實施的因素有很多，而且這些影響因素不是孤立存在的。總體來講，影響企業(yè)ERP成功的關(guān)鍵因素蘊含在項目的全過程，包括前期的選型、中間的實施和后期的運維三個階段。
1.引入ERP的動機直接決定能否實施成功
企業(yè)實施ERP的動機表明為什么進行ERP建設(shè)，實施ERP的目的是什么？有的企業(yè)實施ERP源于外部競爭的壓力，或是企業(yè)內(nèi)在成長的要求，由問題倒逼所致，這類企業(yè)有痛切的感受和明確的目標，實施工作自然做得扎實。
然而，有的企業(yè)實施ERP是攀比跟風或形象工程，也有的企業(yè)是為了套取政府專項支持資金。這類企業(yè)實施ERP壓根就沒想去提高管理水平，解決企業(yè)的實際問題，只是走形式、做樣子，ERP自然是空架子。有什么樣的動機就有什么樣的行動，有什么樣的行動就會有什么樣的結(jié)果。企業(yè)ERP建設(shè)的動機，或者說企業(yè)決策者花錢做ERP項目的真實目的，決定了ERP應(yīng)用的效果。
2.成功選型是ERP成功的第一步
ERP廠商不是一次交易的對象，而是企業(yè)相伴成長的伙伴。企業(yè)選型面對的是若干ERP廠家訓(xùn)練有素的銷售精英，難免斗智斗勇，幾番廝殺。如何保證招投標工作不走過場，避免選型人員徇私舞弊，專業(yè)、正派的項目經(jīng)理人選至關(guān)重要。另外，建立聯(lián)席會議制度，設(shè)計評價指標體系，集體決策和量化分析也是降低個人因素影響的常用做法。
選型時重點考察ERP廠家公司實力、產(chǎn)品匹配度、行業(yè)實施經(jīng)驗、性價比、售后服務(wù)等幾個方面。當然，這僅僅是從技術(shù)層面把控ERP選型，企業(yè)在實際選型中要考慮的因素還很多。有的企業(yè)選擇ERP身不由己，不得不考慮政府部門、上級單位、客戶的推薦或指派，這是另外一種情況，不在本文探討的范圍。在中國這樣的人情社會中，技術(shù)以外的因素往往會左右最終決策。選對ERP有助于實施成功，但不能說沒選到最優(yōu)的ERP就一定實施失敗。ERP對于企業(yè)來說同樣是沒有最好的，只有相對更合適。很多時候理想狀態(tài)下的“最優(yōu)”是不存在的。總之，ERP選型沒有標準套路，沒有不變的模式，企業(yè)最后選擇誰必定是在信息不完全對稱，時間、資金等資源存在約束的情況下，各種力量博弈、利益平衡之后的結(jié)果。
3.科學(xué)組織實施是ERP成功的關(guān)鍵
每個ERP項目千差萬別(項目具有獨特性)，但決定項目成敗有其內(nèi)在規(guī)律。企業(yè)信息化建設(shè)有個公認的等式：
成功實施ERP=合適的軟件+有基礎(chǔ)的企業(yè)+精心的實施。
要成功實施ERP，客戶企業(yè)要具備一定的基礎(chǔ)，包括管理、人才及相應(yīng)的硬件設(shè)施等。ERP成功應(yīng)用需要合適企業(yè)的軟件平臺，軟件不但能較好地滿足企業(yè)目前的業(yè)務(wù)需要，而且有靈活性和擴展性。除此之外，實施工作精心組織，科學(xué)管理，才能保證ERP項目成功上線。
在企業(yè)信息化過程中，風險最大最不能把控的部分不在軟件本身，而是在實施過程。越是規(guī)模大、業(yè)務(wù)復(fù)雜多變的企業(yè)，這樣的情況越是突出。這也是為什么像SAP這樣的ERP廠家只做產(chǎn)品，產(chǎn)業(yè)鏈伙伴做實施交付的根本原因。ERP項目必須用項目管理的方法和思路去規(guī)范和管理項目實施過程。項目管理實踐中同時蘊含了技術(shù)和管理，有規(guī)律也有技巧。項目經(jīng)理不僅僅要能做事，還要會做人。
技術(shù)因素 ERP實施是一項知識與技能專業(yè)化很強的工作，要求具有豐富的行業(yè)及實施經(jīng)驗的專業(yè)顧問遵循實施方法論要求，輔導(dǎo)客戶企業(yè)進行實施，并最終在質(zhì)量、進度和成本等因素的約束下實現(xiàn)項目目標。實施中的技術(shù)因素主要包括：切實可行的實施方案，適當?shù)臉I(yè)務(wù)流程改善，防止過度客戶化開發(fā)，避免需求蔓延，提前考慮系統(tǒng)間集成，確保基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量，注重上線前的模擬測試等方面。
組織因素 企業(yè)和ERP廠商的顧問一同組成項目實施團隊，按照項目管理方法和要求，科學(xué)周密地組織項目實施。要提高ERP實施的成功率，項目團隊要能夠準確理解和貫徹企業(yè)戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)意圖，特別是企業(yè)最高管理層要親自參與和領(lǐng)導(dǎo)項目實施，強化組織領(lǐng)導(dǎo)，以身作則，率先垂范，激勵和帶領(lǐng)團隊做好實施工作。ERP實施是一個知識轉(zhuǎn)移過程，也是工作方式轉(zhuǎn)變的過程，因此，宣傳培訓(xùn)、溝通激勵和知識管理工作就顯得尤為重要。
環(huán)境因素 ERP取得成功需要有合適的土壤和空氣，這就是實施中的環(huán)境因素。我國制造型企業(yè)早期野蠻生長，長期以來具有較重的人治化色彩，管理方式粗放、隨意，流程意識、規(guī)則意識不強，這對ERP推行是個嚴峻的挑戰(zhàn)。所以我們不但要關(guān)注國情和行業(yè)特殊要求這個大環(huán)境，還要關(guān)注企業(yè)自身這個小環(huán)境。優(yōu)秀的項目經(jīng)理在面對企業(yè)復(fù)雜的公司政治時，要善于與支持項目的人建立同盟，并肩戰(zhàn)斗，孤立項目的反對者，并努力為處于兩端的雙方創(chuàng)造雙贏的效果。
4.有效運維保障ERP持續(xù)成功
系統(tǒng)上線并不是項目結(jié)束，而是標志項目從實施階段進入運維階段。重實施、輕運維，重上線、輕服務(wù)是導(dǎo)致ERP失敗的一大因素。實踐表明，系統(tǒng)上線初期是項目能否最終成功的關(guān)鍵時期，這個時期實施人員疲憊至極，容易松懈，然而各類問題卻接踵而至，如果沒有得到及時有效的處理，則前功盡棄。
軟件即服務(wù)，運維工作就是通過不斷的持續(xù)優(yōu)化服務(wù)，幫助企業(yè)解決關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題，保障系統(tǒng)安全穩(wěn)定運行。企業(yè)自身也要建立一套運維體系，培養(yǎng)自己的運維人員，企業(yè)內(nèi)部運維人員要和廠商服務(wù)團隊一道，對系統(tǒng)進行持續(xù)優(yōu)化，提高系統(tǒng)運行質(zhì)量和效率。
企業(yè)ERP建設(shè)需要持續(xù)投入，不斷優(yōu)化。系統(tǒng)運維階段不能只注重短期利益而減少或停止投資，比如技術(shù)支持、軟件升級和加購、硬件更新?lián)Q代、不間斷的人員培訓(xùn)、管理優(yōu)化等等。制造型企業(yè)數(shù)據(jù)量大，對系統(tǒng)的安全性、穩(wěn)定性和效率要求高，建立一套完備的數(shù)據(jù)備份、恢復(fù)和災(zāi)難防范機制，預(yù)防和規(guī)避數(shù)據(jù)安全風險顯得尤為重要。ERP的效益一定是在持續(xù)的應(yīng)用和優(yōu)化中逐步釋放的。
ERP項目的成功是上述諸多因素共同作用的結(jié)果，然而任何一個因素的缺失都可能牽一發(fā)而動全身，導(dǎo)致項目失敗。ERP只是工具，管理和應(yīng)用還是靠人。歸根到底，ERP系統(tǒng)的成敗，人是決定因素。只有正確處理好人、技術(shù)、管理三者的協(xié)調(diào)關(guān)系，只有認真研究和總結(jié)企業(yè)實施ERP的經(jīng)驗和教訓(xùn)，才能讓更多的企業(yè)在信息化建設(shè)中找準規(guī)律、少走彎路，ERP成功率才能大大提高。
