通過(guò)壓低價(jià)格勝出可不僅僅是數(shù)字上的游戲，不是只憑比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低上一線的價(jià)格就能做到的；要想在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，靠的是文化和態(tài)度。能玩轉(zhuǎn)這種價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的公司是特別的，需要從CEO以下的每一位員工的努力，讓該企業(yè)持續(xù)保持低價(jià)路線并盈利。成本意識(shí)、嚴(yán)格重視效率和以客戶為核心開展設(shè)計(jì)，這些必需的技能和特質(zhì)必須在一開始就深深植入整個(gè)公司和公司的文化。

最佳管理智囊檔案

 

 

姓名：赫爾曼·西蒙 

個(gè)人簡(jiǎn)介：德國(guó)西蒙顧和管理咨詢公司創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)，被譽(yù)為“隱形冠軍之父”。

 

 

姓名：陳凡

個(gè)人簡(jiǎn)介：西蒙顧和管理咨詢公司中國(guó)區(qū)董事總經(jīng)理。

然而，這里我們要先警告兩件事。首先，我們不應(yīng)該將基于低價(jià)的路線與發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)等同起來(lái)。健康的低價(jià)狀態(tài)是基于一致性和可持續(xù)性打造的長(zhǎng)期路線，而非短期見效的閃電戰(zhàn)。20世紀(jì)90年代初，美國(guó)航空業(yè)那場(chǎng)劃時(shí)代的價(jià)格戰(zhàn)就體現(xiàn)了這種差別。正當(dāng)美國(guó)航空、達(dá)美航空和美國(guó)聯(lián)合航空變更各自的票價(jià)結(jié)構(gòu)，并月復(fù)一月地殺價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，美國(guó)西南航空拋出了一個(gè)廣告口號(hào)：“我們也想把價(jià)格改成跟他們的新票價(jià)一樣……但那樣我們就不得不漲價(jià)了。”西南航空從創(chuàng)立之初走的就是可持續(xù)的低價(jià)路線，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手再怎么大造聲勢(shì)發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，也還是難以與之匹敵。

打折的誘惑和發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)的沖動(dòng)似乎令人無(wú)法抗拒，但這些只不過(guò)是誤讀，跟低價(jià)路線一點(diǎn)關(guān)系都沒(méi)有。要看穿這些誤區(qū)，最明顯的關(guān)鍵就是文化。別挑起價(jià)格戰(zhàn)。也別摻和進(jìn)去。不要過(guò)度打折，因?yàn)檫@么做只會(huì)讓客戶（無(wú)論在B2C還是B2B市場(chǎng)中）作出購(gòu)買決策時(shí)只認(rèn)價(jià)格。

我們要告誡你的第二點(diǎn)來(lái)自管理學(xué)大師彼得·德魯克，他曾經(jīng)說(shuō)低價(jià)和高利潤(rùn)很少能共存。要出現(xiàn)兩者共存的情況，除非當(dāng)一家公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比存在明顯且可持續(xù)的成本優(yōu)勢(shì)。是否選擇低價(jià)路線能夠影響整個(gè)商業(yè)模式、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌塑造和公司的創(chuàng)新機(jī)制。這一選擇還會(huì)決定公司以什么樣的細(xì)分市場(chǎng)為目標(biāo)，要采用什么樣的銷售渠道。

一旦真的出現(xiàn)了低價(jià)格、高利潤(rùn)并存的情況，就意味著這樣的公司具備了7種決定性的成功因素：

對(duì)于走“低價(jià)”或“超級(jí)低價(jià)”路線的公司來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷是一大挑戰(zhàn)。他們努力的方向有別于頂級(jí)奢華品公司所采用的傳統(tǒng)營(yíng)銷方式。后者融合了引人注目的設(shè)計(jì)、出色的表現(xiàn)和優(yōu)異的品質(zhì)，外加精美的包裝盒和讓人眼前一亮的廣告手法。而對(duì)低價(jià)公司來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷的藝術(shù)就在于精準(zhǔn)地解讀客戶的需求和愿望，他們希望的品質(zhì)到底在哪個(gè)層次，或許更重要的是，舍棄掉哪些元素客戶也照樣買賬。

一旦有公司或公司旗下的某個(gè)業(yè)務(wù)單位想要再加一把勁，改走“超級(jí)低級(jí)”路線，這7種成功因素同樣適用。

● 來(lái)源：最佳管理智囊