領導力與人才測評專家風里

“以評鑒為發展”是風里始終推崇并遵循的理念，其主要目標是發展人才，而非對人才進行判斷。

人才的匹配與發展

風里將人才的發展分為三個步驟，人才評鑒可以解決其一和其二——明確人才標準，以及找到差距。第三步是借助測評結果，縮小差距，這就需要通過培訓解決。

招聘階段的測評適用于人和組織匹配的問題，主要考察個人價值觀和組織的核心價值觀、組織文化是否兼容。不兼容是不可能被錄取的，但一般而言即便兼容也不可能是百分之百。因此，對于新人的培訓重點是要知道其中差距在哪里，從而促進磨合。

人與人之間的適配在企業里也相當重要，即員工和上級、和團隊、和下屬之間風格是否相合。針對這種匹配測評的難度很大，風里列舉了團隊的例子。

團隊測評有一個誤區——大多數測評只針對個人，然后將團隊所有成員的分數匯總，做成雷達圖，算出平均數，標記最低和最高值，認為這就能代表團隊的狀態。其實不然，個人水平的測評無法代替團隊水平的測評。對此，風里推薦了帕特里克·蘭西奧尼（Patrick Lencioni）的《團隊協作的五大障礙》（The FiveDysfunctions of a Team）一書，其中提供了以團隊為分析單位的測評問卷。

“五大障礙當中的第一個就是缺乏信任，我非常贊同。Team（團隊）這個詞的四個字母可以分別代表trust（信任）、engagement（投入程度）、alignment（配合默契度）、mindset（團隊的共同心態），這也是需要測評的四個方面。”風里近期剛幫助一家跨國公司完成了團隊建設，邀請高管作為評委，共同觀察團隊成員做活動、玩游戲、進行管理模擬時四個方面的表現。在對員工的實踐進行觀察、評判的同時，給出反饋，能幫助這個團隊得到發展，越來越強。

智商和學習能力是重要標尺

人才評鑒的效度究竟如何？相關影響因素里排第一的就是人才標準。

在《人才評鑒之誤》這篇文章里，風里將人才標準的演進劃分為1.0、2.0、3.0時代——“以人口統計學指標為準→工業化時代的KSAO測評標準→心理素質”。

KSAO

KSAO是指知識（Knowledge）、技能（Skills）、基本能力（Ability），以及其他（Others，包括價值觀和性格等）。測評從“2.0”時代開始盛行。

“3.0是上世紀七十年代的產物，里面有一個關鍵的遺漏，就是智商。”沒有智商、沒有分析能力、沒有戰略思維，這樣的人才標準在風里看來無疑有著重大缺失，“如果只能選一個人才標準，我一定會選擇智商。”光輝國際（Korn Ferry）此前提出了學習靈敏度（learning agility）的概念，風里認為這和智商的涵義類似。無論是學習靈敏度還是智商，都決定著一個人的思維水平與學習能力，這在當前變幻莫測的時代，對于需要不斷更新迭代的企業而言至關重要。

當下時代的特點是變化快，以及碎片化的信息過載。前者使人才使用周期變短，如果在2～3年內沒有重用或提升某個人才，他認為沒有成長前景，就會離開；后者使現在的人才兩極化，學習靈敏度高的人在這種爆炸式的信息環境里如魚得水，而靈敏度不那么高的人則成為了這個時代的“受害者”——正統的知識體系越來越少，爆炸式信息使他們趨于崩潰。

正是由于這兩個趨勢，風里認為人才測評標準會越來越重視智商和學習能力。特別是核心領導層，智商高的領導者能玩轉商業模式和組織游戲規則，決定企業的命運。

人員和工具，缺一不可

測評師和測評工具，是影響人才評鑒效度的另外兩大要素。風里表示，企業想搭建內部的人才評測體系，首先要有人才標準，然后培養測評師，準備測評工具，設計出合適的操作流程和測評材料。

測評師的五大素質

尊重人才

這并非口號，測評師應該“誠惶誠恐”地做人才測評。風里培訓測評師時遇到過這樣的學員——只因為客戶表示對結果滿意，就自認為測得很準。事實上，根據“測不準原理”，無論怎樣努力，人才測評的結果都不可能完全精準。所以，風里每一次進行測評時的壓力都很大，“感到緊張、誠惶誠恐、如履薄冰，這種態度才是尊重人才”。

智商要高

測評師在觀察的時候，必須要跟得上他人對話的速度，及時給出反饋；如果眼前有一套人才標準，要有能力將標準和被測者的行為進行連接，做出判斷……這些都需要以智商為支撐。

懂得管理

做企業里的人才測評，應具備一定的管理領域知識。同樣的行為證據，也許有人認為是扣分項，有人認為是加分項，這就是由于管理知識儲備量不同所造成。因此，在測評過程中，測評師之間也會發生爭論，探討之后最終達成一致。

洞悉人性

除了懂管理，還要懂人性，這也和智商有一定的關聯，是智商在判斷人性方面的應用。處于社會當中，和他人打交道必不可少，每個人都不缺經驗。關鍵在于，是否關心人，平常是否思考人性。“你有沒有養成一種習慣——試圖去分析周圍的人，如果有，那么你對人的判斷能力會有一定的提高。”風里說。

學會表演

在很多情況下，測評師也是一個角色扮演者，他要隨時入戲出戲。有些評鑒過程中的模擬環節采用了專業演員，但風里的項目中全部都是由測評師、咨詢顧問去表演和模擬。

測評應使用“硬工具”

“別靠問卷來判斷一個人的才干。”風里特別強調了這一點。測評中，需要實戰演練和觀察，應避免使用問卷這類“軟工具”。很多時候，填寫問卷只是反映了個人對自己的認知，比較主觀和片面，根據這種數據得出的結果效度非常低。

“硬工具”主要包括兩類。一類是有難度的測驗，如測智商等；另一類是給出一個具體情境下的管理任務，讓被測者去完成。例如，假設有一名員工A想離職，而A的的業績和能力都很強，地位不可替代，此時指派被測者去和A談話，將其留住。這場測評里，測評師關注的不應是最終結果，而是過程中被測者展現出來的能力。設定一個標準化場景，讓不同的人去完成同樣的事情，能夠很直觀地通過觀察法來區別被測者的水平。

評鑒中心：效度最高，仍有不足

根據風里十多年的實踐經驗，從表面效度、內容效度、預測效度、區分效度這四個方面而言，評鑒中心是效度最高的一種綜合評鑒方法。

首先，評鑒中心模擬了實際的工作情境，因而參加測評的人都會認為自己的工作能力得到了測試，不會去質疑這種方法，體現了表面效度之高。

其次，測評內容的確都和工作相關，絕不會帶有和工作無關的內容，內容效度高。

再次，有的員工平日里業績好，測評成績也好，這體現了區分效度高。當然也會有員工平日表現不好，測評效果卻很好。遇到后面一種情況時，領導者就需要反思是不是沒有用好這個人，是否沒有提供足夠的支持或是好的工作環境。

例如，一個人的測評成績不錯，被認為有潛力，跟蹤之后發現他在工作中的表現的確有所提升。

具體操作步驟

風里認為，向大家說明采用評鑒中心的原因，讓大家擁有好的心態，積極投入到評鑒當中，是需要完成的第一步。隨后是經典的“三步驟”：第一，開發工具，包括標準素質模型和模擬工具；第二，培養人或調用外部專家資源，組建測評師和教練團隊；第三，準備場地，這個要求比較次要，沒有強制規定。

實施評鑒中心的目的

目的是為了判斷人，更好地任用他；還是為了發展人，更有效地培養他？目標決定了應該怎樣設計評鑒中心的流程。若是前者，那么只需要知道被測者的最高水平是什么；若是后者，則需要設置很多發展活動，并且安排能夠盡量提高效度的流程。

現場的教練比例

一般而言，評鑒中心現場需要很多教練來培養、測評、發展被測者。教練和被測者的數量比例最好是1:1，如果教練人手不足，也可以是1:2，不能再減少了。

“三規”

在規定的時間、規定的地點，完成規定的任務。在風里看來，以管理模擬為核心技術的評鑒中心都是成功的。被測者需要在1～3天之內，完成一個非常有代表性的工作崗位相關的挑戰，例如解決關于組織變革、戰略決策、銷售競標的具體問題。在模擬的當場，被測者就會得到反饋，活動完全結束之后，還會有統一的匯總反饋，以及最終報告。

“這樣的活動，往往會成為一個管理者一生中成長的拐點。”風里表示。評鑒中心能通過給予反饋和輔導，促使被測者更加深刻地反思，加速他的成長，完成自我升級。

無法解決的缺陷

對于人才評鑒而言，評鑒中心仍然存在不足之處。風里提出了兩個無法解決的缺陷，只能對其做出有限的改善。

測不了深層的道德

測評中，通常只能觀察到一個人的態度是否友好，是否尊重別人。然而，即便一個人表面平易近人、關心伙伴，也有可能出賣公司。要改進這一點，需要做深層的背景調查，包括一個人過去是否和他人以及公司發生過沖突，沖突過程中這個人的動機、情感、行為是什么，等等。

無法完全模擬真正的“關系”

很多行為的有效性取決于人與人之間的關系，日常工作中，有的管理者和下屬已經合作多年，互相知根知底；而在評鑒中心的模擬過程中，測評師、顧問或演員難以將這種關系完全模擬出來。公司經營特點可以模擬得很像，人際關系卻很難完全復制，風里認為這是評鑒中心的致命缺點。若要改善，可以讓參與模擬的人們先互相熟悉起來，有一定的關系基礎之后，再進行正式的模擬。