說到留人和辭人，HR的第一想法是：盡力而為。
員工要離職，HR如果留住了，省得后續(xù)補(bǔ)人的麻煩；如果留不住，就只能再招一個(gè)人。公司要辭人，HR站在公司的角度去談判，好聚好散；之后就是要再招一個(gè)人。
員工的留與辭，似乎對HR的影響就是：是不是還要再招一個(gè)人，反正招聘需求永遠(yuǎn)都有，也不差這一個(gè)！
01
HR為什么沒價(jià)值
這是一個(gè)老生常談的話題了，但我只想說：為什么對于人員的留用和辭退 HR的角色就是“一把槍”？
首先，HR角色定位錯誤。員工確實(shí)是HR招聘來的，他見到的第一個(gè)人也是HR。但幾天之后會出現(xiàn)兩種情況：第一種 員工見到HR會畏畏縮縮；第二種 員工見到HR會愛搭不理。
出現(xiàn)這兩種情況，基本可以判定：HR在公司中的定位是錯誤的，要么是HR太強(qiáng)勢，要么是HR在業(yè)務(wù)部門的口碑太差。員工對HR的認(rèn)知有偏差，導(dǎo)致后續(xù)很多工作開展相當(dāng)困難。
其次，脫離業(yè)務(wù)的管理。HR閉門造車，完全不懂業(yè)務(wù)，每天忙于事務(wù)性工作，或者忙于出一些完全不貼近業(yè)務(wù)的管理制度，這不光是業(yè)務(wù)部門的看法，同時(shí)也是老板的看法。
很多HR確實(shí)在通過一些工具進(jìn)行人才的管理，比如：人才盤點(diǎn)，績效管理，核心人才激勵等，但卻收效甚微。
我們以最近很火的人才盤點(diǎn)為例，人才盤點(diǎn)并非只是HR做出一張表，讓業(yè)務(wù)部門對于現(xiàn)有人才的能力進(jìn)行排序，然后決定激勵誰，勸退誰。
這不是人才盤點(diǎn)的意義，我們無法保證業(yè)務(wù)老大對于人才能力的判斷是準(zhǔn)確并公平的。導(dǎo)致的結(jié)果可能是我們勸退了業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)但與業(yè)務(wù)老大關(guān)系不睦的人才。
所以，盲目的、脫離業(yè)務(wù)的管理都可能起到反作用。最重要的一點(diǎn)：不懂業(yè)務(wù)就別想做規(guī)劃，做戰(zhàn)略。
最后，專業(yè)不過關(guān)�；ヂ�(lián)網(wǎng)的時(shí)代，各種微課，各種參考資料，卻依然專業(yè)不過關(guān)，得不到業(yè)務(wù)部門和老板的信賴。我認(rèn)為，最成功的HR不是業(yè)務(wù)部門的信賴，而是他對于你的依賴。
他在做任何有關(guān)人員的變動時(shí)，會來參考你的意見。在核心員工提出離職時(shí)，他的第一個(gè)動作不是和員工溝通，而是來找你商量對策，問你這個(gè)人要不要留，怎么留。要做到這個(gè)地步，是需要基礎(chǔ)的。
試想一下，如果業(yè)務(wù)老大來問你這個(gè)人要不要留，你要從哪些方面來分析？單純拿出你做的人才盤點(diǎn)，告訴他：你當(dāng)時(shí)對這個(gè)人的評價(jià)是可以晉升的，所以我建議留。那你應(yīng)該只是業(yè)務(wù)老大的存儲器，幫他回憶他之前做過的事情。
至少你要從核心員工離職后對業(yè)務(wù)進(jìn)度的影響，對團(tuán)隊(duì)的影響，留用的可能性，留用的風(fēng)險(xiǎn)，后續(xù)人員的培養(yǎng)和替補(bǔ)等多方面告訴他，讓他自己來做決定。這也就是為什么很多人覺得HR是老油條，因?yàn)镠R會幫你分析，但不會幫你做決策。
所以作為HR，你的核心價(jià)值體現(xiàn)在能被專業(yè)所幫助，能被老板所信任，能被業(yè)務(wù)部門所依賴。
02
留人、辭人的基礎(chǔ)
第一：招聘把好第一關(guān)
“招聘是企業(yè)為數(shù)不多的最有價(jià)值的工作之一”
是這樣的，但體現(xiàn)工作的價(jià)值也并非就是面試聊聊天那么簡單。
在招聘過程中，從職位發(fā)布到最終的offer，很多小技巧可以為今后的人才流動提供參考。
《職位應(yīng)聘登記表》包含候選人的個(gè)人信息，工作經(jīng)歷，個(gè)人能力簡述，最重要的是“填寫聲明”的簽字。
《崗位面試評價(jià)表》HR面試也可以聊業(yè)務(wù)，技巧就是“現(xiàn)學(xué)現(xiàn)賣”。HR的面試評價(jià)一定不能只寫一些大而空的內(nèi)容，實(shí)質(zhì)性評價(jià)有助于業(yè)務(wù)部門高看你一眼。業(yè)務(wù)部門的面試評價(jià)一定要詳細(xì)說明能力，尤其是有可能被錄用的人選，以備之后的人員流動。
《試用期考核表》這個(gè)表很重要，內(nèi)容應(yīng)包括：詳細(xì)的崗位職責(zé)，工作業(yè)績指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，完成情況說明，參考數(shù)據(jù)來源，員工自評，領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)（通常為面試官），轉(zhuǎn)正建議等。
當(dāng)然這個(gè)表和《崗位面試評價(jià)表》可以配套參考，細(xì)心的HR會發(fā)現(xiàn)如果《試用期考核表》的領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)和最初的面試評價(jià)有較大區(qū)別，要么說明面試官能力有問題，要么說明人選太善于偽裝。HR要提高警惕。
第二：人才盤點(diǎn)做基礎(chǔ)
“我每年都會親自參與的工作就包括人才盤點(diǎn)”--馬云
人才盤點(diǎn)的幾個(gè)層次：
（1）基礎(chǔ)信息盤點(diǎn)
這個(gè)不用多說，很多公司的盤點(diǎn)都是基礎(chǔ)信息的盤點(diǎn)。比如：公司人數(shù)、年齡分布、性別、入離職情況、職位等。
（2）業(yè)務(wù)層面盤點(diǎn)
業(yè)務(wù)層面的盤點(diǎn)是很重要的，首先HR要通過工具判斷公司的核心業(yè)務(wù)、核心部門。通過盤點(diǎn)進(jìn)行資源的配置和傾斜。核心業(yè)務(wù)的判斷：波士頓矩陣核心部門判斷：微笑曲線。
（3）人員盤點(diǎn)
人員的盤點(diǎn)需要比較詳盡，包括員工的基本信息、工作經(jīng)歷（目前及過往）、核心工作內(nèi)容、績效結(jié)果、突出業(yè)績等。內(nèi)容越豐富，對于人員的調(diào)動和培養(yǎng)的參考價(jià)值越大。包括后續(xù)會涉及到的培訓(xùn)，人員盤點(diǎn)同樣具有參考價(jià)值。同時(shí)，對于核心人才，我們需要考量他們是否真的達(dá)到了核心人才的標(biāo)準(zhǔn)。
（4）人員結(jié)構(gòu)的盤點(diǎn)
所謂人員結(jié)構(gòu)基本上是針對于部門或者業(yè)務(wù)條線而言的，梳理的結(jié)果有助于人員的供給預(yù)測及人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整。
03
留人要穩(wěn)，辭人要狠
留人怎么穩(wěn)
第一招：HR真的很懂你
上述的所有基礎(chǔ)都是關(guān)鍵性的參考資料，在人員留用的時(shí)候需要提前進(jìn)行準(zhǔn)備及分析。為什么呢？馬云說：員工離職，要么是心委屈了，要么是錢委屈了。
然而，能用錢解決的問題都不是問題，所以我們暫且討論“心委屈”的問題。HR多多少少得研究一點(diǎn)心理學(xué)吧，人的需求總是希望得到關(guān)注的，所以你對他的了解越多，就越能拉近你們之間的距離。你不妨試試：戳痛點(diǎn)、引尖叫點(diǎn)。
第二招：我們看到了你的價(jià)值
還是人的需求的問題，人的需求總是希望得到認(rèn)可。所以在面談之前你不妨先收集一些員工為公司做的很小的貢獻(xiàn)，這時(shí)候大貢獻(xiàn)不如小貢獻(xiàn)有效。那么小的貢獻(xiàn)你都能看到，證明公司真的很在乎他，認(rèn)可他。
第三招：我們規(guī)劃了你絢麗的未來
HR對于員工的晉升通道應(yīng)該是不陌生的，什么職位怎么發(fā)展，你應(yīng)該心里有譜。但這招要慎用，要確保你為員工畫的道兒是走得通的，最好提前和業(yè)務(wù)部老大商量，能否通過晉升來挽留。
通過這招，員工會覺得你不但懂我，認(rèn)可我，還能設(shè)身處地的為我的未來考慮，此刻應(yīng)該有感動。
辭人怎么狠
掌握業(yè)務(wù)好時(shí)機(jī)HR懂業(yè)務(wù)也可以挑好時(shí)機(jī)。
公司辭退一個(gè)員工并非因?yàn)樗粔蚝茫灿锌赡苁且驗(yàn)椴缓线m，價(jià)值觀不符等原因。這并不影響你向他學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)。
就算這個(gè)人因?yàn)槟芰Σ恍斜晦o退，他懂得業(yè)務(wù)知識也不比你少。以關(guān)心你的工作為目的，學(xué)學(xué)你的技能，為我工作所用。
淺入深出的問題剖析辭退面談的最終結(jié)果不完全是為了好聚好散，而是通過離職面談，發(fā)現(xiàn)組織的癥結(jié)。
但對于普通員工來講，他了解的層面可能僅限于本部門，這也沒關(guān)系，問題背后的問題，是值得我們深入分析的。轉(zhuǎn)化成問題的可能是企業(yè)本身的文化所致。
