90年的女孩工作有4年了。本科畢業，人很務實，也非常努力。畢業后就在這個行業，一路從普通的員工成長為一個六人項目組的團隊主管。晉升后，發現自己的收入比之前一個人做業績的時候還少，這是讓她比較意外，也是不能接受的地方。

我也很直接的問她“薪資是你升主管的唯一目的嗎？除此之外，你就沒有其他方面的收獲？”

她想了一下，說“當然有，上次幫y談成了一筆單子，他很感謝我！但我現在比之前忙多了，也累多了。”

  相信很多新晉主管都有這種體會，職位和角色的轉變讓他們有很多不適應。

“從前只要干好自己的活就行，現在還要為下屬的績效負責。

之前做錯事個人承擔，現在要擔負一個團隊的責任。

一個人事情再多也能清楚理出一二三，現在每個人都向自己反饋問題，不知道該如何解決？”

作為一個新晉主管，應該做出哪些轉變，輕松應對新的角色身份呢？

1.工作任務的轉變：從做好個人業績到負責團隊績效

   很多主管都是從一線提拔起來的，主要是因其出色的專業技能和業務能力。他們在工作中比較專注，工作效率較高，具備良好的個人業績。

但晉升為主管之后，面對上面直接壓下來的團隊任務一時有些無措，完成情況也不是很好，這讓新晉主管困惑且焦慮。

如果團隊任務10萬，4個下屬，一般有三種分配的方式：

▶每人完成2萬；

▶主管自己先承擔6萬，剩余下屬每人分攤1萬；

▶10萬全部交由下屬完成。

合格主管其實應該選擇最后一個方案。

或許它成效最慢，完成的時間較長，但作為一個合格的主管，首先要對主管的角色有正確的認知，其次要明白你的主要職責是對團隊任務進行合理安排和有效監督及指導，完成公司交付的團隊目標。

一旦成長為主管，你代表的不再是你個人，若還是用之前員工的心態和思維做事，靠個人的力量去完成業績，這樣的主管最累，也無法帶領下屬成長。

一個合格主管，不是個人能力有多強，而是在了解下屬的性格特點和能力水平的基礎上，調動團隊人員的工作熱情，激勵他們的潛能，高效完成團隊的整體績效。

2.意識轉變：從單純做事到有效管人

     有主管是因為所謂的管理能力被提拔，大多是因其出色的業務能力，即“做事情的能力”。

但往往，很多新晉主管的問題也出在“過于專注做事情，而忽視了對人的關注”。

也就是，不懂“如何管人”。

“管人”的前提是“了解人”�？珊芏嘀鞴艿囊庾R沒有轉變，大部分的時間和精力依然停留在“做事情上”。
     麥肯錫公司的管理者們將15%的工作時間用于員工管理，創造各種機會與下屬交流、談心、反復給予評價或指導。

被譽為20世紀最偉大的企業家杰克韋爾奇也將工作時間的60%用于培養和發掘人才。

▶比如掌握哪些技能；

▶工作是否積極；

▶性格怎樣；

▶屬于忠誠者、貢獻者、服從者還是漠不關心者。

管理，遠比“簡單的做事”要難很多倍，也重要很多倍。

  是”通過他人來完成目標“，作為主管，唯有先關注人，了解他，懂他，先從情感上獲得對方的認可和信任，才能有效的去執行工作目標。

不要做個人英雄主義，而要懂得人性，將優秀的人唯自己所用，將自己從事務性工作中解放出來，不辜負這個職位本身的價值。

3.心態轉變：先成人后達己

     我在面試主管崗位的時候，一般都會提這樣一個問題“在你過往的工作中，讓你最有成就感的事情是什么？”

有些人會說“發揮了自己的優勢，取得了一些自己覺得還不錯的成績”，而有一些則說“幫助了某個下屬的成長，獲得了對方的感激”。

而我對后面的答案更有興趣。

前者更多的會從個人角度去描述，而后者更愿意從他人的角色思考。

由此而判斷這個人是” 先己后人 “還是”成人達己 “。

”先己后人“型主管會先關注自己，甚至去搶下屬的功勞，擔心下屬光芒蓋過自己，并且容易心里不平衡。

而”成人達己“型主管，一般都會對下屬的成績及時給予肯定，在下屬遇到困難時給予幫助和指導，善于發揮下屬的長處，且懂得包容，并在下屬取得成績時比自己取得成績還要高興。

每一個主管都不是一蹴而就，都有一個不斷成長的過程。

     但唯有先了解這個角色的準確定位，和具備一定的眼界和格局，才能走的更高更遠。