戰狼2之所以火爆，很大程度歸因于電影中的國家很強大，很給力，滿足了百姓精神寄托。而從另一個角度來說，這是一部在借勢發揮上取得極大成功的電影。

在商界，借勢也是一門有效的求存圖變哲學。古人治天下，講求“法、術、勢”三者結合。所謂“勢”即指外部的各種有利條件。借勢生存即指處于弱勢地位的中小企業依靠遠強于自己的大型企業(或其他有特殊價值的平臺)的“勢”來求得生存，并得以快速發展。在中小企業發展進程中，借勢生存不失為其實現跳躍式發展的捷徑。

借勢生存本質上是一種合作，是尋求利益共贏。借勢生存是站在巨人肩膀上發展自己的一種智慧性戰略和策略。那么，處于弱勢地位的中小企業如何才能成功借勢呢?

“傍上大企業就渡過了生存關!”北大縱橫管理咨詢公司創始人王璞認為，給大企業做外包服務就是一條有效途徑，哪怕是幫大企業印名片、綠化養護等后勤類外包服務。博彥科技公司就是軟件外包領域的一個突出代表。

博彥最早借勢的就是微軟公司。博彥于1995年創立時只有4個人，而微軟就是其第一個客戶。當時博彥從微軟拿到的第一單不到10萬元，但很快就接到了Windows95、WindowsNT、Exchange等軟件本地化和測試項目。隨后，其他跨國公司也開始主動找上門來合作。

由此，博彥踏上了由小到大的成長之路，從幾個人發展到3000多人，年復合自然增長率達到70%，惠普、IBM、索尼、雅虎、SUN、英特爾等都成為其客戶。現在，其他小公司也開始借勢博彥來發展了。

當時微軟為何愿與博彥合作?“微軟為節省成本，把業務從美國拿到中國來做。那時的價值體現在低成本、保障質量上，而博彥能提供這樣的價值。”博彥科技集團執行副總裁梁力說：“博彥早期依附于大企業價值鏈的低端，因為我們的勞動力便宜，且愿意干低端的活。”博彥創始人王斌將與這些跨國公司成功合作歸結為技術、質量、反應速度、交付能力、成本和知識產權保護六大因素。

“小公司要與大公司資源共享比較困難，因為小公司有的資源大公司一般都有。但小公司獨有的技術、商業模式等則能給大公司增值。”梁力認為，小公司成為大公司價值鏈的一部分，并使價值鏈得到增值，也是借勢發展的有效方式。

微軟就是通過這種借勢方式逐步發展起來的。當時，微軟與IBM簽約，把自己的DOS操作系統免費放在IBM PC上，借助IBM壟斷性的PC平臺和渠道把自己的產品銷售出去。梁力說：“這種相當于把自己捆綁在大企業身上來發展的方式，不是資源共享，而是服務增值。”

其實，現在國內有很多中小企業與中國電信、中國移動進行業務捆綁式合作，通過為其提供增值服務而謀求生存與發展，并取得了不錯成效。

“給大企業做產業鏈延伸的配套產品，或者做大企業的產品代理商，也是小企業借勢發展的有效途徑。”王璞說，一些在細分市場給大企業做配套產品和業務的隱形冠軍，可能規模不是很大，但市場占有率卻很高，有的甚至占到百分之八九十，但因為其做B2B業務，不直接面對大眾消費者，所以品牌并不被外界熟知。梁力也認為，大公司為追求利潤一般會往高端走，對低端業務一般不會面面俱到地去做，這樣小企業有機會切入，成為其產業鏈上下游的供應商。

現實中，幾乎各行各業都有依靠大公司產業鏈上下游延伸而發展起來的中小企業身影。比如，給大汽車公司提供零部件的中小廠商，為沃爾瑪、宜家等提供產品的大小供應商，給微軟、IBM、英特爾、聯想、海爾等大企業提供元器件、軟件、工業設計等服務的大批中小企業。它們與大公司基于產業鏈的合作關系，由競爭對手變成合作伙伴，并從中得到應有的發展。

術業有專攻，是中小企業傍上大企業的一條必由之路。“不管是服務型還是制造型的小企業，業務發展一定要專注和聚焦，并向國際專業水準靠攏，這樣大企業才可能看上你，并成為大企業的合作伙伴。”深圳市怡亞通供應鏈股份有限公司董事長周國輝說，“小企業要想在全球供應鏈中占據一定的位置，就必須在某個環節或業務領域做深做精。一些小企業最終沒有做起來，與其專注度不夠有相當大的關系。”

怡亞通就是因為其專注做供應鏈，并做到符合供應鏈戰略管理的要求，最后形成整個運作鏈的協同化。香港有一家只做手機、電腦喇叭的公司，專注做小喇叭，把它做大做強，最后與很多大公司都有合作，并成為上市公司。這類全球性的小巨人型企業在許多領域都存在。

新日電動車股份有限公司副總經理胡剛也認為，中小企業要把資源和優勢聚焦，進行專業定位，在所屬細分領域比大企業做得更專、更精，正如美的做豆漿機做不過九陽一樣。小企業不可能在所有陣線與大企業去競爭。否則，小企業最后只能一事無成。

與強勢品牌搭建共贏平臺，并借勢強勢品牌的營銷網絡和品牌影響力，來拓展自己的市場發展空間和提升自己的綜合運營能力。這種借勢之策，不僅有利于提升自主品牌形象，而且為實現全球化市場突圍開辟了一條新路徑。

國際化一直是奧康集團的夢想。1999年奧康就在為國際化布局，在意大利北部名城維羅納設立意大利設計中心，以高薪邀請意大利設計名師馬尼奧長駐溫州，并將第一家跨國連鎖專賣店開設于美國紐約蘇豪區。但這些不足以讓奧康實現國際化之夢，因為中國企業缺乏國際化元素的基礎和積淀。

為此，2003年2月，奧康與意大利著名國際品牌GEOX達成合作：GEOX利用奧康的營銷網絡打入中國市場，并把奧康作為生產基地。而奧康則借用GEOX在全球58個國家的銷售網絡，并借GEOX提升品牌檔次和追逐國際化之夢;GEOX還是一位免費老師，因為GEOX全球十幾個工廠的廠長都來奧康指導，幫助變革流程，使奧康的生產效率翻了一番;另外，除了GEOX向奧康下OEM訂單外，其他國外高檔品牌也跟著向奧康下訂單。雙方借勢品牌之力而各得其所。

打造技術優勢，同樣能創造借勢大企業的契機。專注于汽車模具市場的深圳華益盛模具有限公司就是這樣一家企業。華益盛年產模具700多套，產值2億元。現在，沃爾沃、寶馬、奧迪、通用、福特、豐田、馬自達、一汽大眾、上海大眾、北京奔馳、東風日產、廣汽本田、一汽轎車、鈴木等都成為其合作伙伴。但華益盛的生死轉機則來自于“傍”上韓國三星這個“大款”。

出身于模具工人的鄒強抓住國內模具加工剛起步的時機于1995年創辦了華益盛。之后，便拿到了長虹、海爾等大企業的訂單。然而，國內同行激烈的競爭導致模具利潤空間喪失，華益盛面臨生死攸關的困境。

2001年，三星準備在中國建廠 。鄒強沒有放過謀求與三星合作的機會，從圖紙設計到試驗模具，經過多次反復和技術攻關，華益盛終于成為三星電視機的第一家中國模具供應商。三星的“大款效應”明顯，隨后尼桑、雷諾、沃爾沃、菲亞特等汽車巨頭相繼與華益盛合作，鄒強也開始將公司轉型為汽車模具制造商。鄒強點破了華益盛與眾多大公司合作的秘訣：依靠價格優勢脫穎而出，但最終保持勝出的是技術優勢。

另外，通過接收大企業轉讓的技術來開發產品，進而打出一片自己的市場，也是小企業借勢大企業發展的一種有效方式。

“小企業在某個方面很強，而大企業正缺這個，因此就把小企業收購了，讓小企業成為大企業的一部分，并把小企業的獨特優勢在大企業平臺上迅速做大。”梁力認為，交易的基礎是互補和共贏，并購給小公司帶來的優勢，同時也可幫助大企業縮短在該領域的自我發展周期。

2010年5月，奧康集團買斷意大利鞋業第一品牌萬利威德在大中華區的所有權，研發設計、生產制造、品牌營銷等完全獨立操作。奧康實現了對其從代理權到所有權的戰略轉變。這不僅有利于奧康利用萬利威德的研發優勢來提升自己的設計水平，而且成為奧康實施品牌高端化戰略的重要一步。因此，奧康董事長王振滔信心滿懷地表示，將投入5億～6億元，3年內把萬利威德打造成中國乃至亞太最具競爭力的高端品牌。

另一方面，創業者也可以從大企業獲得資金支持，如以前華為公司鼓勵內部員工創業，并給予部分資金支持。一些小企業借助VC等的資本投資而獲得了快速發展。

在競爭的紅海中，中小企業如何突圍?借勢一些重大事件便是一條途徑。

三棵樹涂料公司從2005年成為搭載神舟六號惟一涂料品牌開始，采取陸續借勢神舟七號、北京奧運會、上海世博會等重大事件的策略迅速壯大品牌，銷售額連續多年翻倍增長，從幾千萬元增長到十多億元。銳豐音響也是在借力盛事中獲得快速成長。

從2005年參與第十屆全運會開閉幕式擴音系統工程開始，陸續參與了北京奧運會、亞運會、大運會等重大盛事的擴音系統工程。近一年來，銳豐音響已接手了150多個體育場館的擴聲系統工程，數量上位居業內第一。

為突破自身發展瓶頸，通過與大公司成立合資公司的方式來謀求公司發展更上一層樓，也是借勢發展的有效途徑。比如，2008年7月，國內高檔汽車內飾面料生產商瑞安新潮集團與世界500強企業、全球最大汽車內飾系統零部件供應商之一的美國李爾(Lear)公司合資成立瑞安市李爾汽車面料有限公司，其中新潮集團占合資公司股權的25%，李爾公司占75%，并保留“新潮”商標。預計2010年合資公司實現銷售收入8億元。

新潮集團之所以尋求與李爾公司合資，是希望突破公司發展瓶頸。在合資公司中，盡管新潮集團所占股份較少，但利潤空間反而比合資前更大。正如董事長項春潮所言，通過與李爾公司合作，不僅降低了成本，而且促使新潮集團擴大了汽車內飾面料的產品范圍，并借力李爾公司走向國際市場，提升了市場占有率，把產業進一步做大。

● 信息來源：經理人