重視人，才可留住人。盡管在新時代，雀巢的人才發展規劃一直隨著業務需求與外界環境的變化而調整，但“以人為本”的理念始終未變。或許，這就是諸多人才愿意長期停留的原因。

文 | 厲琨 本刊編輯

來源 | 《培訓》雜志2017年8月刊

雀巢LOGO的演變

在雀巢工作22年之久的大中華區學習與發展總監朱美玲表示，她最感慨的是公司高層對于人才發展極度重視。“有人問我們CEO，花了那么多精力在培訓上值得嗎？他回答，你認為培訓很貴，但想象一下如果沒有培訓，你付出的成本會更多。”獲取人才的方式無外乎3個“b”——買人（buy）、借人（borrow）、培養（build），而相比前兩者，培養帶來的人才忠誠度不可估量。朱美玲說：“在共同的工作和培訓經歷中，員工對彼此和對公司的感情越來越深。事實上，除了我，雀巢還有很多‘老人’，二十年、三十年的工齡不在少數。”

雀巢的前任CEO之一赫爾穆特·茂赫（Helmut Maucher）曾反復提及管理雀巢公司的首要原則，即“必須以人和產品為導向”。重視人，才可留住人，無論“人”是指人才還是顧客。這番領悟支持雀巢屹立了150年，長期站在行業之巔。

重視培養，百年一貫的人才價值觀

雀巢對人才的認知是百年一貫的，從一開始就建立了基本的人才觀。

茂赫列出了基本的管理原則之后，由繼任CEO彼得·包必達（Peter Brabeck）傳承修改。

“包必達先生的視野非常開闊，他會構想藍圖，有很多想法。”朱美玲介紹，盡管到了這個時代，人才價值觀的措辭有所調整，但是有些基本原則是不會變的。比如，尊重、信任、誠實、融合、精益求精、持續改進、積極的態度……這些原則仍然是構建雀巢人才價值觀的基石。

朱美玲加入雀巢時身處香港，1997年隨著大部隊搬來了北京。大中華區總部的人才體系從那個時候開始逐漸成形，其人才觀和全球總部一脈相承，人才培養架構與資源剛開始也基本是瑞士總部培訓體系的“投射”。從中，她感受到，公司高層對人才培養的重視，是雀巢持之以恒的重要企業文化之一。

“我當時去瑞士培訓，發現每節課都會有最高級別的領導者和學員進行問答。”朱美玲回憶，“這在我們大中華區也是一樣的，只要一提到培訓，高層們不管多忙，都會盡自己最大的努力來配合。”

高管們認同培訓的影響力，將培訓當作非常重要的公司運營工具，這是雀巢重視人才培養的基本因素。

在雀巢，培訓有7個目標

據朱美玲介紹，雀巢高管們認為培訓有七大作用，也希望在培訓上的投入最終能達成這七個目標。

第一，傳播公司文化。

瑞士總部的一些價值觀與原則在經年累月的考驗下，非常值得推廣。公司高層將培訓作為傳播渠道，希望能將這些價值觀傳遞給每一位員工。雀巢相信，每個員工都是個人職能領域的領導者，盡管他也許并非處于管理崗位，但仍具備自身的影響力。因此，只有當每位員工都了解且遵循公司的價值觀與原則，公司的正統文化才會得到有效傳承。

第二，教授產品知識。

對于業務人員而言，產品知識非常重要。雀巢的產品不下萬種，每個業務單元的員工都需要了解相關產品是什么，為什么要去銷售，其質量如何等。業務人員應該信任自己公司產品，對其了如指掌，就好像產品大使一般。

此外，雀巢的愿景是“營養、健康，幸福生活”，由于食品公司的性質，員工還需參與一套關于營養的培訓。“我們每個員工都要認識到，雀巢每一個產品當中含有哪些營養元素，為什么比其他公司的產品更好。”這種培訓在雀巢又稱為培養NQ（Nutrition Quotient），由專業的營養師進行指導。

第三，確保食品安全。

作為全球最大的食品公司之一，雀巢必須對品牌負責，食品安全是重中之重。因而，合規培訓在雀巢也有著重要地位，相關人員須熟知國際以及大中華區的食品安全標準，確保過關。

第四，維護內部平等。

組織中常常會出現無意識偏見（unconscious bias），而雀巢內部一直宣揚尊重與平等，提倡消除偏見。這些觀念也通過培訓灌輸給每一位員工。

第五，提升崗位能力。

這一般屬于常規培訓，針對不同的職能領域進行定制化培養。

第六，培養管理與領導能力。

從普通員工晉升為管理者之后，所需的基本技能也會增加，例如策劃、組織、監督、授權、教練等。

第七，緊跟時代潮流。

除了保持優良傳統，雀巢也在緊跟當前學習與發展趨勢，嘗試推廣e-Learning與移動學習，幫助員工更方便快捷地學習。

推廣階段即全力支持

雀巢的學習與發展團隊嘗試推廣任何一個項目時，都是“從上到下”執行。高層先要對項目有所了解，然后提供支持，甚至成為項目中的導師或學員——朱美玲認為這才是做到了對培訓“全力支持”。

學習與發展部門需要讓高層感受到，這門課是屬于他們自己的。高層作為導師，應該了解如何設計該門課程，自己安排講授重點，培訓部門只需為其布置好授課環境。

隨后，將任務傳達給下一層級的領導者，讓他們發揮傳播作用。例如，參加過某個項目的管理者，可以分享自己的培訓體驗，給正在上課或即將上課的學員提些建議。有時，參加過同一個培訓項目的人，會擁有共同的“語言”，他們對各個專有名詞十分熟悉，溝通起來也很親切順暢。

朱美玲舉例：“我講到ELS，大家都知道是effective leadership skills；我說EDC，他們能立刻反應過來是everyday coaching。”這是雀巢培訓時全球通用的語言詞匯，從管理者層面得到了推廣，員工們被鼓勵參與這些項目，久而久之就形成了一種文化。

到了直線經理的層級，則需要成為員工的教練。公司安排的教練課程并不只針對學員，還有學員的直線上級——讓上級對下屬進行教練，這種行為才會有持續性。

“六瓣花”引領職涯發展

完整的人才發展路徑是很多大型企業的“標配”，對雀巢而言也不例外。“我們總部設計了Nestlé Leadership Framework（雀巢領導力框架），覆蓋全球的雀巢公司。”

雀巢領導力架構

朱美玲介紹，“這個框架由一朵六瓣花的形象呈現，每片花瓣都代表一個重要的核心技能。”大中華區在匹配“雀巢領導力框架”的基礎上，自主開發了新員工入職培養方案和中高層管理者培訓項目。

不同層級的“六瓣花”

雀巢將不同國家地區的CEO聚集起來，討論全體員工的職責是什么，每個層級領導者的核心技能有哪些。經過多輪討論，最終產出了“雀巢領導力框架”。不同職級的員工需要不同的核心能力，各自擁有一朵六瓣花。普通員工、中層主管、高級主管所需的核心能力都被清晰列出，并匹配了相應的定制化課程。

近期，雀巢制作了一個關于“10-20-70”原則的培訓手冊。盡管這一基本原則看起來已不再新鮮，雀巢卻賦予了它一些不同之處。對普通員工而言，“10”仍指培訓；“20”是直線經理的任務，他們應教練下屬，或者進行同伴教練（peer coaching）及反饋；雀巢設計的“70”是給員工多種鍛煉和靈活學習的機會，例如領導一個項目、做跨部門溝通、成為本地培訓師等。針對每一片花瓣上的核心技能，雀巢都有“10-20-70”的安排，使技能得到很好的提升與鍛煉。

為新員工打造學習“小屋”

為了匹配全體員工的六個核心技能，雀巢大中華區安排了“Starting at Nestlé（從雀巢開始）”的入職大禮包。朱美玲展示了一個房屋形狀的彩色小紙盒，每一面都印著新員工入職后的學習發展關鍵計劃，包括學習的時間段，學習主題和形式（課堂、公司內網、e-Learning等）。

比如，入職的第一天，公司為新員工開通e-Learning學習通道；其后的第一個月，“Starting at Nestlé”會告訴員工需要了解什么，引導他們獲取相關素材；第一個月結束后，員工應當進入課堂培訓的階段，學習公司歷史、企業文化……正式學習的過程中，基本方式是課堂教學和e-Learning相結合。

比較有趣的是，這個紙盒小屋還可以作為筆筒，對新人而言是相當實用的日常工具。放置桌上，一抬眼便可看到自己現階段需要學習的內容，這使新人能更快更主動地融入學習環境。

同時，集團學習與發展部也為管理培訓生計劃的兩年培養期提供若干門培訓課程，幫助每年數十名管理培訓生在學習與職業發展中取得快速進步。

NEXT1&2，幫助管理者起飛

雀巢大中華區有兩門著名的領導力課程——NEXT1和NEXT2（Nestlé EXecutive Training）。

2000年，為了幫助大中華區的領導者勝任更高的職位，雀巢開發出NEXT1項目，自此延續了17年。所有學員都是被篩選出來的高潛人才，須經歷人才盤點與校準、定義高潛人才、提名高潛人才、確定人選這一系列嚴格的甄選流程。

類似mini MBA項目，NEXT1的培訓內容包含八個模塊，分8次授課，每次持續三天時間。每堂課上都安排了Q&A環節（1～2小時），相應部門負責人甚至CEO會受邀到場與學員對話。

NEXT1培訓內容模塊

期間，CEO會時不時傳達一些業務信息，例如哪些業務部門做得好，哪些業務部門需要加油等。作為一線干部，學員們也會結合基層的人才狀況給出反饋，與CEO談論自己的團隊。

不同的課程模塊由相對應的部門管理者來主導。例如，HR模塊的課程，由HR部門的負責人帶領團隊進行培訓，部門成員可以作為培訓師，講授學習與發展、領導力等；如果是供應鏈的課程，就會由供應鏈的負責人進行組織，安排倉庫參觀等活動。

每一屆NEXT1項目的周期是兩年。學員們集體加入了項目微信群，有任何想法都可以在群內互動。他們在群中選出了“學生會主席”和“秘書”，以便畢業后常聯系，繼續組織活動。根據對項目學員的統計，近年來有47%的學員得到晉升，人才流動率不足10%，極大保障了雀巢的人才保留率。

第一屆NEXT2項目開展于2013年。當時，中國市場的變化十分迅速，雀巢的管理者需要同時關注內部與外部環境，因此雀巢最初選擇與光輝國際（Korn Ferry）和中歐國際商學院等外部資源合作。此外，雀巢在中國市場的業務從2011年開始進入高速增長期，非常需要本土高管人才，所以NEXT2的學員受眾被圈定為高層管理者（CEO或總裁之下兩級以內），其中不乏外籍管理者和參與過NEXT1的學員。

為了進一步提升高管的領導技能和商業意識，使他們認識到中國商業環境的現狀與最新趨勢，NEXT2整體被針對性地分為課堂培訓和課外培訓。課堂培訓的內容包括五個模塊——戰略思維、領導自己、戰略模擬與反思、管理創新，以及領導高績效團隊。

在課外培訓中，除了開展行動學習與生意模擬，學員們結束每個模塊的課堂學習之后，還需實地參觀一些代表性本土企業，其中甚至包括90后創立的新興公司。管理者們可以從中洞察不同的業務模式，更多地了解中國企業現狀，顛覆對傳統商業模式的認知。“他們會意識到，原來在中國不是僅憑過去的經驗就可以取勝的，仍有很多方面需要學習和深入了解。”朱美玲說，“特別是外籍高管，讓他們理解中國文化的最好方式就是參與NEXT2項目。”

高層培養，調動全球資源

作為全球型企業，充足且豐富的國外資源也是雀巢人才培養的優勢之一。大中華區會將高層送往國外商學院進行培訓，與倫敦商學院（LBS）、洛桑國際管理發展學院（IMD）等皆有合作。例如，雀巢領導力（Nestlé Leadership Program）和“Leading the Nestlé Way”這兩個項目都是由倫敦商學院協助執行。而IMD的前身之一是原雀巢公司行政代表恩里科·貝格美（Enrico Bignami）創辦的IMEDE（原洛桑商學院），最初的生源基本局限于雀巢的內部員工；雖然現今仍有很多雀巢人在IMD學習，但已有不少其他公司的學員加入。

此外，在雀巢的瑞士總部，坐落著瑞士韋威培訓中心，開設有高級市場營銷、領導力、供應鏈、技術等方面的課程，涵蓋各個職能部門的學習需求。