關(guān)于績效管理，老板說，中國企業(yè)的文化就是搞不了績效管理，是HR們引錯(cuò)了路；HR們卻說，中國企業(yè)文化里的老板就搞不了績效管理，是他們帶錯(cuò)了隊(duì)。

于是，文化的阻力成為了最好的借口，HR和老板們對(duì)于績效管理的迷戀被降至冰點(diǎn)，如分手的戀人一樣不愿再見。

近年來，績效管理幾乎成為了國內(nèi)企業(yè)的雷區(qū)，再新的方法也被他們避而遠(yuǎn)之。他們確實(shí)是因?yàn)椴涣私獠畔鄲郏�但他們真的是因�(yàn)榱私獠欧珠_嗎？其實(shí)，直到他們放棄績效管理，也根本沒有認(rèn)清它。

老板和HR們的思路很簡(jiǎn)單，不要和形形色色的員工談事業(yè)理想、職業(yè)素養(yǎng)和價(jià)值觀，“按勞取酬”是天經(jīng)地義的共識(shí)。

所以，只要建立一個(gè)能夠評(píng)價(jià)你業(yè)績的考核體系，無論這個(gè)體系是否精準(zhǔn)，總能把你往正路上引導(dǎo)。反之，沒有這個(gè)東西，自己對(duì)于企業(yè)根本沒有控制力。因此，重要的不是如何考核，而是考不考核。

一句話，先做起來再說。但是，恰恰是這種心態(tài)讓他們一往無前地走入了誤區(qū)，并最終導(dǎo)致績效管理項(xiàng)目無果而終。這里面，文化的阻力并不是罪魁禍?zhǔn)住?/span>

第一類誤區(qū)來自老板和HR們心中默認(rèn)的一個(gè)邏輯：目標(biāo)考核不如指標(biāo)考核好，無體系的指標(biāo)考核不如有體系的指標(biāo)考核好。

想來有道理，目標(biāo)的考核盡管可以設(shè)置“標(biāo)志事件”，但顯然不如指標(biāo)的考核更明確（究竟做沒有）和更有區(qū)分度（做到什么程度了）。另外，指標(biāo)的體系（如平衡記分卡）基于企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的價(jià)值鏈，在每一個(gè)環(huán)節(jié)上提取KPI，確保了平衡，意在使得這一鏈條背后的機(jī)制能夠持續(xù)發(fā)揮作用，顯然比散亂的KPI更好。

所以，每當(dāng)企業(yè)啟動(dòng)績效管理項(xiàng)目，總是希望搭建一個(gè)盡可能豐富的指標(biāo)庫，并在考核對(duì)象的考核計(jì)劃中盡可能多地納入指標(biāo)，使其成為一個(gè)“體系”。這些雄心勃勃的行動(dòng)到后來才被發(fā)現(xiàn)是給自己“挖坑”。

其一，一個(gè)考核指標(biāo)代表一類管理成本，沒有強(qiáng)大的后臺(tái)支持（如ERP系統(tǒng)），只會(huì)讓考核者們疲于奔命。

其二，用體系化的指標(biāo)做考核，企業(yè)必須達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)化程度。“標(biāo)準(zhǔn)化”一方面意味著企業(yè)價(jià)值鏈條的邏輯是穩(wěn)定的，每個(gè)環(huán)節(jié)上提取的指標(biāo)之間具有邏輯聯(lián)系，總能相互作用，指向最終的戰(zhàn)略目標(biāo)；另一方面更意味著每個(gè)指標(biāo)都能反映一定環(huán)節(jié)的運(yùn)行狀態(tài)。

反之，企業(yè)在“內(nèi)功”不足的情況下強(qiáng)行做指標(biāo)體系，各環(huán)節(jié)之間的指標(biāo)不一定具有邏輯聯(lián)系并指向戰(zhàn)略目標(biāo)，甚至指標(biāo)對(duì)于各環(huán)節(jié)也不一定具有指示作用。除了增加管理成本，還將把員工帶向歧途！早知如此，何不采用簡(jiǎn)單的目標(biāo)管理，至少在管控上不會(huì)走偏！

假設(shè)HR們選擇了合適的指標(biāo)，他們面臨的第二個(gè)難題是如何為這些指標(biāo)設(shè)置目標(biāo)值。可以想象，在國內(nèi)企業(yè)沒有數(shù)據(jù)分析習(xí)慣的傳統(tǒng)下，這個(gè)環(huán)節(jié)會(huì)是多么荒謬。考核者信奉“取其上，得其中，取其中，得其下”的金科玉律，于是，大多利用自身地位賦予的超強(qiáng)談判能力來盲目推高目標(biāo)值。

以為是占了便宜，其實(shí)是吃了大虧。面對(duì)不可能完成的任務(wù)，被考核者要么甩手不干，要么根本不care，該干嘛還干嘛，把皮球踢回來，就看你領(lǐng)導(dǎo)怎么接招！這樣一來，激勵(lì)的作用還能發(fā)揮嗎？苦心定下來的考核制度被架空，不是對(duì)組織權(quán)威的損害嗎？

知名企業(yè)也難保不犯這個(gè)錯(cuò)誤。萬科就曾經(jīng)啟動(dòng)“股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃”，該計(jì)劃對(duì)高管下達(dá)的目標(biāo)是，凈利潤年復(fù)合增長率不低于20%。這一目標(biāo)被業(yè)界質(zhì)疑過于苛刻，甚至有內(nèi)部人士傳言激勵(lì)根本不可能實(shí)現(xiàn)。

這一評(píng)價(jià)萬科也承認(rèn)，但仍堅(jiān)持認(rèn)為這是基于挑戰(zhàn)性的考慮。但是，這種挑戰(zhàn)最后“挑”走了他們通過“007”空降兵計(jì)劃招入的金牌經(jīng)理人——執(zhí)行副總裁袁伯銀。面對(duì)明知會(huì)不及格的考卷，誰會(huì)傻到吃力不討好地答題？

真正科學(xué)地設(shè)置目標(biāo)值，一定是讓被考核者“跳起來，摸得著”。

所以，必須考慮被考核者的實(shí)際能力和客觀條件，目標(biāo)值的設(shè)定一定有一個(gè)最合理的范圍，這需要專業(yè)人士通過一系列數(shù)據(jù)分析方法（如趨勢(shì)外推、戰(zhàn)略逆推、標(biāo)桿比對(duì)等）來進(jìn)行盡可能精確的估算。用談判能力去扭曲這種范圍，剝奪人家的念想，只能適得其反！

假設(shè)HR們選擇了合適的指標(biāo)，也確定了合適的目標(biāo)值，他們面臨的第三個(gè)難題則是缺乏數(shù)據(jù)來支持考核。國內(nèi)企業(yè)普遍缺乏數(shù)據(jù)收集處理系統(tǒng)是個(gè)大問題，漂亮的指標(biāo)往往不能獲得數(shù)據(jù)，即使獲得了數(shù)據(jù)，也還需要考慮如何處理計(jì)算成績效結(jié)果的問題。

沒有一個(gè)在工作流中自動(dòng)生成數(shù)據(jù)記錄并進(jìn)行分析計(jì)算的系統(tǒng)（如ERP），HR們只能在制度中設(shè)置額外的管理措施來采集數(shù)據(jù)和分析數(shù)據(jù)，例如，規(guī)定考核者進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)抽查統(tǒng)計(jì)。如此一來，必然增加考核者個(gè)人的成本，帶來考核者不同形式的抵制。

通常，考核者要么代以“排排坐，吃果果”的方式，架空績效管理，大家平均得分或輪流坐莊；要么直接把數(shù)據(jù)收集處理的任務(wù)下放至被考核者，這好比“讓會(huì)計(jì)當(dāng)出納”，最后比的是誰的臉皮厚，敢給自己打高分，結(jié)果可想而知。

另一些考核者顯然意識(shí)到了這些問題，于是，干脆將指標(biāo)的評(píng)價(jià)方式改為“考核者主觀評(píng)價(jià)”。話說得簡(jiǎn)單，“下級(jí)的業(yè)績好不好，上級(jí)最有發(fā)言權(quán)”。

但是，上級(jí)不是圣人，既不可能無所不知，也不可能毫不偏私。如果業(yè)績的評(píng)價(jià)只是上級(jí)一句話，何必分幾個(gè)指標(biāo)來評(píng)價(jià)？這樣的模式，必然導(dǎo)致員工討好上級(jí)而非追逐業(yè)績，那么，績效管理的意義又是什么呢？

最可笑的，是有些HR們誤解了國外傳入的管理工具，把“360°反饋”這種主要用于員工開發(fā)的工具拿來做考核（取名為360°考核）。

這是要選拔國企干部還是要考核業(yè)績？把所有的主觀加總在一起就是客觀了嗎？

老板和HR們應(yīng)該重新思考一下自己?jiǎn)��?dòng)績效管理的邏輯了。

原本以為應(yīng)該“先做起來再說”，因?yàn)榭己说木珳?zhǔn)是循序漸進(jìn)的，但考核的方向沒錯(cuò)。這種邏輯下，學(xué)者們的擔(dān)憂只會(huì)是杞人憂天——考慮太多的風(fēng)險(xiǎn)，追求完美而缺乏行動(dòng)力。

事實(shí)上，績效管理也的確有這樣的魅力，它無可辯駁的邏輯猶如漂亮的“潘多拉的盒子”，讓人忍不住打開。但是，當(dāng)你貿(mào)然打開它去尋找希望，卻會(huì)釋放出人性的魑魅魍魎，根本容不得你將它重新關(guān)上。

績效管理“客觀”顯化員工貢獻(xiàn)的設(shè)想本身無懈可擊，但工具的不完善卻會(huì)將這種設(shè)想撕開裂口，使人性噴涌而出，吞噬最初的美好預(yù)期。這與文化有什么關(guān)系？

想要摘取“希望”而不想糾纏于魑魅魍魎？

當(dāng)你決定打開這個(gè)魔盒時(shí)，不妨問問自己，你的企業(yè)準(zhǔn)備好了嗎？