包裝印刷企業要想保證客戶的交貨期太陽化學，使客戶滿意，除了各部門發揮應有的管理職能外，還必須從以下幾方面做起：合理布局，優化流程；建設生產管理組織結構；制定生產計劃與調度措施；合理倉儲和物料管控；強化生產過程控制；重視信息化系統建設；打造快速物流系統；建立即時客戶服務平臺，保持溝通系統暢通。

　　合理布局優化流程

　　1.生產現場合理布局

　　原輔材料倉庫、生產車間、成品倉庫富士星光，以及物流發運都要進行合理布局，順應工序流程，這樣可以大大減少搬運成本和時間，從而縮短交貨期。例如，將原紙倉庫設在瓦楞紙板線的附近可變數據印刷，水墨印刷機設在瓦楞紙板線堆碼機的附近，釘箱機（粘箱機）、自動打包機與水墨印刷機聯機作業，打包機與傳輸帶連接直接將成品送入成品倉庫，而成品倉庫外面就是產品裝車平臺。按照這樣的布局安排，在正常情況下字體，從原紙投入生產到成品瓦楞紙箱裝車，用時一般不到40分鐘。

　　同樣，彩箱、彩盒生產線也可以按流程合理布局，將切紙機安裝在原紙倉庫的附近，緊鄰印刷車間CTP在中國，然后依次是覆膜、裱貼、模切、黏合、打包等機臺。噴墨

　　從接單到組織生產，再到將成品交付給客戶，在這些過程中停留的時間越短，越能體現出流程的合理性。

　　2.流程優化

　　流程優化可以減少流程中不必要的環節，改變時序愛克發，提高工作效率，降低生產成本。

　　實施流程優化的前提有兩點：其一，對原有流程進行研究；其二，對原有設備進行改造或更新，提高工藝技術水平。例如雅昌，對原有的印刷機、釘箱機等單機進行更新，實現聯機生產，這樣可以縮短生產流程。

　　（1）流程優化的主要內容

　　①工藝優化。一般，彩箱印刷有3種方式，一是先印刷單張彩色面紙排版，然后裱貼瓦楞，再經模切、黏合成型；二是卷筒紙印刷彩色面紙，然后上瓦楞紙板生產線復合瓦楞紙板，再經模切、黏合成型；三是先加工瓦楞紙板，下線后直接印刷CTF，并聯機模切、黏合成型。很顯然第三種方式是最佳選擇。

　　②技術優化。瓦楞紙板的橫切長一般都有±3mm的誤差，一般老式瓦楞紙板生產線的誤差為±5mm，甚至更大，如果在橫切機上安裝電子眼跟蹤定位裁切，瓦楞紙板的橫切長誤差可以減少到±0.5mm。另外化妝品包裝，改進瓦楞紙板生產所用淀粉黏合劑的配方，可以大大提高生產速度和產品質量。

　　③成本優化。在不影響產品質量的情況下，采用低定量或超低定量原紙，并進行合理搭配，這樣既具有市場競爭力活動，又可節約成本。機構/組織

　　④質量優化。如果工藝、技術得到了優化，質量自然也就提升了。

　　⑤交期優化。從接單開始，保證評審、設計、制版、排程、生產、入庫、發運等各個環節不出任何問題，不滯留，且盡量減少中間環節。例如RFID，設計、制版、排程統統由營銷部門的訂單部負責，如有疑問其可直接與客戶進行溝通，這樣就減少了跨部門詢問，為生產節約了時間，從而保證了如期交貨或提前交貨。

　　（2）流程優化的步驟

　　①流程評估。通過流程評估失業，可以及時發現各業務流程中存在的問題和不足。評估方法包括績效考核、事故檢討、客戶反饋、檢查控制和學習研究等。

　　②流程分析。分析流程評估中發現的問題及其改善方法，并為下一步流程改進提供指引。分析內容包括性質分析、原因分析和實施分析等。

　　③流程改進。在流程分析的基礎上，對流程中發現的問題展開修改、補充、調整等改進工作。研究方法包括訪談法、頭腦風暴法、德爾菲法和標桿法等。

　　④流程實施。對改進后的流程付諸實際操作，主要實施步驟包括簽署發布、宣貫培訓、現場指導和檢查控制等。

　　包裝印刷企業在生產實踐中還要根據企業自身條件（包括廠房、設備、技術能力等情況），合理布局生產現場柯達，優化流程。總之，整個生產布局和流程要體現出簡單、便捷、高效、快速的特點。醫藥包裝

　　建設生產管理組織結構

　　1.建設生產管理組織結構必須遵循的原則

　　（1）專業分工與協作原則

　　各部門分工要適當，并且要加強各部門之間的協調與配合工作。在允許的范圍內，由各部門人員擔任單一或專業分工的業務活動，這樣可加強企業面對多變競爭環境的適應能力。

　　（2）統一指揮原則

　　生產管理組織結構的建設應當保證行政命令和生產經營指揮的集中統一油墨，這是企業組織結構設計的基本原則，也是社會化大生產提出的客觀要求。

　　（3）有效管理幅度原則

　　管理幅度是指在一個組織結構中，管理人員直接管理或控制的部屬人數。有效管理幅度是指管理人員直接管理或控制的恰當部屬人數。有效管理幅度的設計并沒有一定的法則，一般是3～15人。其中，高層管理者的管理幅度為3～6人個性化印刷，中層管理者的管理幅度為5～9人，低層管理者的管理幅度為7～15人。

　　（4）責、權、利相結合的原則

　　將企業中每個職位或崗位上的職責、職權、經濟利益統一起來電子監管碼，形成責、權、利相一致的關系。

　　（5）集權與分權相結合的原則

　　即企業決策的集中化與分散化。集中化是指企業高層管理者保留較多、較大的決策權，中層和基層管理者只有較少、較小的決策權。分散化則恰恰相反，即企業高層管理者只保留較少、較小的決策權，而把較多、較大的決策權授予中層和基層管理者。

　　（6）穩定性和適應性相結合的原則

　　穩定性是指組織可以抵抗外界干擾，保持其正常運行規律的能力。適應性是指組織調整運行方式重組，以保持對其內外環境變化的適應能力。

　　（7）精簡機構的原則

　　部門、人員和管理層次能減則減，辦事程度和規章制度力求簡單明了。

　　在建設生產管理組織結構時，除了遵循上述原則之外，還要考慮人員素質（主管或部屬的能力、學歷、經驗等）、溝通渠道（公司目標、決策制度、命令可迅速而有效的傳達）、職務內容（工作性質、標準化等）、追蹤控制、組織文化等。

　　2.生產管理組織結構的建設重點

　　（1）組織的目標性

　　使組織內各部門在公司整體經營目標下，能充分發揮能力而達成各自的目標。設備維護與保養

　　（2）組織的成長性

　　考慮企業的業績經營水平與持續成長能力。

　　（3）組織的穩定性

　　隨著企業成長逐步調整組織結構是非常必要的展會，但頻繁地變更組織、權責、程序將會使員工信心動搖。

　　（4）組織的簡單性

　　組織結構的簡單性將有助于內部協調與人力分配。

　　（5）組織的彈性

　　組織結構既能保持其基本形態，又能適應各種環境條件的變化。

　　（6）組織的均衡性

　　均衡組織結構各部門的業務量，將有助于內部平衡與合理分工。

　　（7）指揮的統一性

　　如果一人同時接受兩位以上主管的管理，將使其產生無所適從的感覺，因此票證印刷，需要主管指揮的統一性。

　　（8）權責明確化

　　職權或職責不明確會導致工作發生重復或遺漏甚至推諉的現象，易使員工產生挫敗感。

　　（9）作業制度化

　　明確的制度與標準作業可減少摸索時間，提高工作效率。

　　3.協調部門之間的關系

　　包裝印刷企業的生產管理組織結構一般有3種：一是項目經理負責制，是大型企業及集團公司等規模型企業常用的一種管理模式；二是生產副總負責制，是中小型企業常用的一種管理模式；三是生產廠長負責制出版印刷，是非公司制企業常用的一種管理模式。有些公司制企業也會采用生產廠長負責制，但其實質上與生產副總負責制相同。RFID

　　無論采用哪種組織結構形式，最重要的是能真正發揮生產管理的目的。生產管理者無論職位高低，必須起到與上下級溝通和協調的作用。因此，在生產管理實踐中RIP，生產管理者的角色必須隨著特定環境的變化而變化。此外，生產管理就是一種服務，生產管理者在生產過程中應滿足員工的各種工作需求，才能使自己領導的組織充滿活力。

　　但生產管理的基本原則一定要牢記：只可越級監督，不可越級指揮；只可越級投訴煙草包裝，不可越級匯報；只有一個上級，杜絕多頭領導。