管理方式由傳統管理轉向集成管理的變革信息網絡化和全球經濟一體化，使企業面臨著全新的競爭環境和經營環境，面對被稱為第二次改革開放的中國加入#$%，傳統的依靠自身可利用資源建立競爭優勢的管理方式，將束縛企業的視野，限制創新思維，從而影響企業應變市場能力和經營活力。而采用現代化的集成管理，它是以企業內外軟硬資源要素為基礎，以創新機制為動力，以實現社會責任為條件，以整體優化、優勢互補、聚變放大等手段，實現企業可持續發展的一種管理方式，它不僅強調人、財、物硬要素，而更加重視信息、知識等軟要素。
四、企業戰略目標的變革印刷企業從注重經濟目標轉向注重社會目標，實現雙重目標的盡量統一。只有社會健康發展，作為社會經濟細胞的企業才能有良好的發展環境。傳統的“效益”理論，是印刷企業舍本逐末，殺雞取卵的做法，而給社會造成不良的經濟競爭后果，污染了印刷行業經濟競爭環境。隨著我國市場競爭機制日益規范，涌現出一批優秀企業的目標定位已經超越經濟范疇進入倫理范疇。
五、組織模式的變革首先，印刷企業由縱向層次結構為主轉向橫向結構為主。傳統管理學知識中表明：企業戰略決定企業的結構。企業組織模式的變革是技術革命特別是信息化、網絡化的必然結果，同時也是企業戰略目標調整的要求。傳統的企業組織模式是根據物流程序設計的，專業分工和職能部門是物流的基礎和程序。隨著印刷分工的專業化、精細化，企業管理環節增多，成本增多，效率降低，企業內部出現不同程度的官僚主義。在信息時代，隨著計算機在印刷企業各管理、生產環節中的應用，企業標準化的信息，如印刷生產調度、產量等都有條件采用電腦操作，企業管理部門、層次相應的可以減少，企業組織結構一改傳統的集權為特征的金字塔型的層次結構，而演變為以分權為特征的橫向結構為主，從而更加有利于“一貫管理”模式的推行，這樣既簡化分工，又增加了責任感，各管理部門、層次更加綜合化。
其次，積極推行領導單職制。企業機構臃腫是我國國企改革的著手點之一，其中重要原因是領導副職過多，對于高層領導要創造條件少設副職或兼任下一級正職；中層領導和基層機構則可不設副職，如質檢部門，可只設一位正職部門領導，其他皆為質檢員，由各質檢員具體分工負責一定環節、范圍的質檢工作，部門內部則實行競爭聘任上崗擔任正職，這樣做到領導能上能下，既能調動整個部門的工作積極性，又不會出現遇事人人管，出了事故人人推的現象。
六、效益增長方式的變革從規模型、質量型效益增長方式轉變為速度型效益增長方式。上個世紀，以美國汽車工業為代表的一大批知名企業創造了用規模求效益的增長方式。福特汽車公司追求世界化的大生產，生產的集中化、規�；蛊髽I產品單位成本降低獲得競爭優勢。然而這需要擁有容量足夠大的買方市常隨著生產力規模的膨脹，年代日本企業成功的提出并實施了質量型戰略，(小組、全面質量管理使日本產品一改“劣質東洋貨”面貌，創造了日本)年代家電一統天下的局面。進入新世紀，知識經濟時代下的市場需求的個性化和印刷同期的不斷縮短，加上直接制版、數字化圖文傳輸、數字化印刷、高速膠印輪轉機等一大批生產工具的應用，印刷企業追求的將是速度型效益增長。知識經濟時代一個重要市場競爭法則就是“快”，“快魚吃慢魚”已不僅僅是網絡里的名言，它同樣適用印刷企業競爭法則，因此，印刷市場競爭不僅是比價格、比質量、比服務、最重要的前提條件就是比速度，在保證質量、服務水平的同時，印刷流程速度要快，因而要做到這一點，企業獲取信息要快，資金周轉要快，決策、生產、反饋等均要快，對于印刷企業來講，快的本質是降低時間成本，以適應市場個性化所決定的多品種、少
