管理大師拉姆-查蘭明確指出，當今全球經濟重心正在從西方發達國家向發展中國家轉移。這是整個人類歷史長河中，迄今為止最大規模的全球經濟格局重構。毋庸置疑，新的時代已經到來。舊的規則即將打破，新的秩序正在建立。如何認識新時代、如何決勝新時代就成了企業家們的頭等大事。

查蘭從新時代的關鍵驅動因素入手，詳盡分析了促成全球經濟形勢巨變的多種不可阻擋的社會發展趨勢，還就各自成因及影響做了細致的闡述，這些重大趨勢包括：

1、金融體系極不穩定；

2、新興市場快速崛起；

3、數字技術顛覆傳統；

4、草根創新規模空前；

5、人口結構變遷；

6、財富分配轉移；

7、政府干預深度廣度提升；

8、企業競爭升級為國家競爭等。

一、戰略思路轉型

戰略轉型中的領導者需要徹底摒棄兩種典型的傳統思維：

1、漸進式緩步前進

2、聚焦核心競爭

在戰略轉型中，拉姆特別指出，企業的領導者要遵循以下的四個關鍵原則：

1）跳出企業看行業

2）“放下眼前看長遠”的新思維模式

3）邊做邊學，快速迭代

4）不被資源限制束縛

案例分析：印度GMR集團就這樣勇于挑戰自我、敢于突破自我的典范。其成功模式就是：邊做邊學，雖然我們還不懂這個新業務，但我們毫不猶豫地決定進入這個領域，每次進入一個新領域，該公司都會通過快速學習及無懈執行，迅速占據行業主導地位。目前該公司資產規模已達100億美元，直接控股100多家企業，并成功進軍了多個全新領域，基于這些成功典范的研究，拉姆為領導力者在戰略轉型中提出了五點建議：

二、領導能力轉型

在全球的業務轉型中，拉姆認為領導人必須具備全球領導力，即除領導力的基本要素之外，還能需要具備以下五個新的能力構成：

1 全球各迅速精準把握當地市場

2 制定務實可行的戰略愿景

3 因地制宜不照搬成功經驗

4 以當地人為主建立多元團隊

5 贏得支持調動全員積極性

案例分析：比如巴蒂電信。2010年，巴蒂電信以107億美元收購了業務遍及非洲15國的扎因公司，從此名聲大噪，并一躍成為全球第5大電信運營商。在收購完成后，巴蒂電信沒有大舉派人接管非洲業務，也沒有解雇任何人。當時從總部來的管理人員只有100多人，而非洲員工總數為6500.當時其非洲業務的負責人科利，沒有照搬過去的成功模式，也沒有受既定戰略的束縛，而是花了兩個月的時間親自去到每個國家，深入了解當地市場情況。“在非洲決不能采取一刀切的戰略，針對每個地區市場都要制定獨特的戰略方案。這里沒有統一的非洲。”此外還得放下過去的成功經驗與制勝法寶，因為過去的成功并不代表未來也能成功。

三、組織機制轉型

要求領導人必須重新設計、積極調整現有的組織結構及管理體制。相比于看起來更加徹底的“另起爐灶”式組織結構重建，查蘭建議大家先從改變企業生態環境入手。但無論哪種方式，目的都是一樣的，即在組織內部推動三大轉變：

一是權力分配，即哪些問題需要決策、由誰決策、依據什么決策以及該在哪兒決策；二是資源配置，即管理人才、業務專家以及資金需求等；三是行為改變，即工作態度、行為習慣及處事原則。要改變長期形成的行為習慣及處事原則是極其困難的。抵制變化是人之常情，對此要有充分的準備。

案例分析：拉姆高度評價了海爾的組組織變革：為了保持海爾與客戶的密切聯系及對客戶需求的快速響應，張瑞敏于2007至2010年把“自主經營體”的管理模式推廣到了整個公司。把整個公司組織成大小不一的自主經營體，團隊成員來自不同層級不同部門。每個團隊都有“三權”，即人事權、決策權和收益分配權，負責決策的必須是直接與客戶打交道的人。對其決策，每個團隊都要負責到底。

在組織機制的轉型中，管理者除了要推動組織的三個轉變外，還需提高自身的動態管理水平，這些能力包括了：

1）澄清戰略及目標，達成一致；

2）澄清角色和職責；

3）對于決策制定做出明確的規定；

4）重新設計公司運營的整個流程；

5）解決內部分歧；

6）花時間與下屬碰面；

7）確保獎酬體系反映領導和集體努力的成果；

結束語：互聯網以及各種新的變化在不斷沖擊企業的模式，在這個世界上唯有變是永恒的不變，高瞻遠矚的企業家，正未雨綢繆，引領企業向正確的方向發展，拉姆的思想將給中國企業家在轉型升級中，提供基礎了理論參考，值得培訓管理者與企業家思考。

來源：匯智樂學派