任何一個國家經(jīng)濟(jì)繁榮的背后，一定有著一批生機勃勃的中小企業(yè)，在今天的中國尤其如此。基本的原因有兩點：
　
　　第一， 中國的許多大企業(yè)都是計劃體制下形成的，并沒有真正經(jīng)歷市場殘酷競爭的歷程。相當(dāng)一部分是靠“特殊資源”，比如上市，比如地方政府支持，比如銀行支撐等等非經(jīng)濟(jì)因素紅起來的，而不是真正的在“WTO”下成長起來的。
　　第二， 在加入WTO后，中國的中小型企業(yè)獲得了一個很好的成長環(huán)境，而目前大部分中小企業(yè)的成長環(huán)境基本是市場競爭環(huán)境，在這種環(huán)境下的繁榮是一個自然結(jié)果。
　　過去我們總認(rèn)為企業(yè)做不好是因為體制問題，現(xiàn)在對于大部分中小型企業(yè)來說，政府的干預(yù)沒有了，WTO也進(jìn)入了，如果中國沒有一批優(yōu)秀的中小企業(yè)成長起來，進(jìn)而在二十年后在世界500強占據(jù)相當(dāng)?shù)谋壤�，那才是真正的悲哀�?br />     目前在全球經(jīng)濟(jì)不景氣，中國經(jīng)濟(jì)一支獨秀的情況下，跨國公司都加緊了對中國市場的開拓，我經(jīng)常對那些習(xí)慣“游擊戰(zhàn)”的企業(yè)家講，當(dāng)游擊隊和正規(guī)軍相對的時候，游擊戰(zhàn)也許可以在局部獲得一些勝利，但要爭取全國乃至全球的勝利，必須盡快成為正規(guī)軍。
　　一 .  目前中小企業(yè)存在的主要問題是“四個缺乏、四個依靠”
　　主要問題總結(jié)為“四個缺乏四個依靠”：
　　1. 缺乏有針對性的經(jīng)營計劃和預(yù)算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗；
　　2. 缺乏明.確的崗位責(zé)任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業(yè)績用人；
　　3. 缺乏對經(jīng)營過程的制度化管理，依靠老板的感覺用人而不是靠科學(xué)的管理經(jīng)營；
　　4. 缺乏一套科學(xué)、有效的績效考核辦法，依靠老板的權(quán)威與親情而不是制度和文化凝聚人。
    許多人對這四句話反響非常強烈，但沒有人和我爭論這四句話的正確與否，他們的提問幾乎都是一致的：我們?nèi)绾尾拍軘[脫這“四個缺乏、四個依靠”?
    令人感到欣喜的是一個非常關(guān)鍵的轉(zhuǎn)變：目前的中小企業(yè)家的“觀念轉(zhuǎn)變”已經(jīng)基本完成，目前中國中小企業(yè)真正需要的是“操作方法或套路”，道理大家都知道，關(guān)鍵在于實施，在于怎么做。也就是說，在加入WTO后，企業(yè)家們最想要的是如何才能把企業(yè)建成正規(guī)化管理或者規(guī)范化經(jīng)營的持續(xù)增長企業(yè)。
    大家知道日本經(jīng)濟(jì)之所以能夠快速振興，我們都知道是憑“質(zhì)量管理”創(chuàng)造的成本和效率優(yōu)勢，但不要忘了，“日本質(zhì)量管理奇跡”是日本人埋頭向美國人學(xué)習(xí)的結(jié)果，到最后反而是美國人反思：日本人能夠?qū)W習(xí)美國人的理論，在降低成本的情況下把質(zhì)量提高，美國人為什么不行？
    日本對質(zhì)量管理的創(chuàng)新性學(xué)習(xí)對我們非常有啟發(fā)，不管你如何創(chuàng)新，有些基本的東西是逾越不過去的，這就是企業(yè)基本的管理與制度基礎(chǔ)。要致力于將企業(yè)做大，就必須在兩個方面努力：
　　第一， 花力氣去真正理解500強企業(yè)基本的管理系統(tǒng)與制度結(jié)構(gòu)，然后跳出來領(lǐng)悟其中的精神實質(zhì)，不去照搬，但要遵循其中的基本規(guī)律。
　　第二， 將你企業(yè)中存在或面臨的問題列出來，針對這些問題構(gòu)建自己的管理系統(tǒng)與制度結(jié)構(gòu)，只有這時才真正存在仁者見仁，智者見智，否則，就可能只是一些小聰明而已。在這一點，千萬不要把企業(yè)家個人的聰明當(dāng)成企業(yè)的支撐點，支撐企業(yè)地基的永遠(yuǎn)是科學(xué)的管理制度。
　　二、針對“四個缺乏，四個依靠”問題構(gòu)造4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)
    什么是業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)？如果把一個公司看做為一部機器，把公司的所有業(yè)務(wù)流程用1－12月時間來編排，每個月應(yīng)該做些什么，到哪個月應(yīng)該達(dá)到什么效果，取得多少成績，這就是業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。可是，我們國內(nèi)某些企業(yè)從1月到12月的業(yè)務(wù)安排，卻有兩種情況一種是“計劃一套，實施一套”，所謂的計劃趕不上老板的變化；一種是粗粗安排計劃，打到哪算哪，哪里緊急就一哄而上，整個公司從1月到12月，幾乎都在救火。
    如何簡單有效地建立起一個業(yè)務(wù)運營管理系統(tǒng)，解決“四個缺乏、四個依靠”？需要一個簡單、然而完全不失正規(guī)化的運營管理系統(tǒng)：下面這個4R業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)可以做為參考。
　　4R系統(tǒng)是四個系統(tǒng)的簡稱，它們分別是：
　　Rl(Ready-all)－計劃/預(yù)算系統(tǒng)主內(nèi)容是制定目標(biāo)，并將計劃的任務(wù)層層分解。通過將年度計劃落實到部門和具體行動上，做到“用腦子打仗，而不是憑力氣打仗”。
　　R2（Responsibility）－崗位責(zé)任系統(tǒng)。主要內(nèi)容是進(jìn)行角色定位，明確每個崗位的責(zé)、權(quán)、利，通過數(shù)量化的財務(wù)指標(biāo)與組織指標(biāo)，指出一整套衡量員工工作情況的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，做到“靠業(yè)績用人而不是靠老板的感覺用人”。
　　R3(Review)－業(yè)績跟蹤系統(tǒng)。主要內(nèi)容是對實際運作進(jìn)行監(jiān)控。通過制度化的總經(jīng)理月度、季度、半年、全年的質(zhì)詢會議，對計劃與實際執(zhí)行情況的差距和問題進(jìn)行質(zhì)詢，在事實和數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上將各個層次的行動過程納入公司目標(biāo)管理系統(tǒng)，做到靠科學(xué)的管理經(jīng)營而不是靠老板的感覺經(jīng)營。
　　R4(Result)－考核系統(tǒng)。主要內(nèi)容是通過業(yè)績考核方案，將業(yè)績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并通過業(yè)績矩陣，將所有得員工按業(yè)績與對企業(yè)得歸屬感強制分為明星員工（10－15％），中堅員工（25-30％），中等員工（25-40％），及格員工（15-25％）和不及格員工（5-10％）。提拔明星員工，淘汰不及格員工，從而依靠業(yè)績制度和文化凝聚人。
    在這里可以很清楚地發(fā)現(xiàn)，4R管理系統(tǒng)得核心讓員工按制度要求而不是你得指令工作。為什么有些企業(yè)家能夠管理上萬人，而另一些企業(yè)家只能管理近百人？關(guān)鍵在于企業(yè)家自己內(nèi)心相信什么。只相信自己的人自然信賴的是自己的權(quán)威和親信，認(rèn)為員工只有在監(jiān)督和壓力下才會努力工作；而相信別人的人就會相信公平的制度，也只有公平的制度才會創(chuàng)造員工對企業(yè)的忠誠。
    制度在企業(yè)運轉(zhuǎn)中顯現(xiàn)力量的地方，是最值得信賴的地方，也是力量最強大的地方。
　　麻省理工學(xué)院教授、學(xué)習(xí)型組織提出者彼德森（Peter Seng）有過一句話我印象很深刻。他認(rèn)為許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都有自己的遠(yuǎn)景，但是這些個人遠(yuǎn)景卻從來沒有轉(zhuǎn)化為大家共同的遠(yuǎn)景進(jìn)入組織的血液。對于中國的大部分企業(yè)來說，企業(yè)家是會經(jīng)常為員工大講特講“公司的偉大遠(yuǎn)景”（實際上更多是他自己設(shè)想的遠(yuǎn)景），但真正的問題是，這些企業(yè)家從來沒有致力于建立一個從1月到12月去實施這些遠(yuǎn)景戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)管理制度系統(tǒng)，結(jié)果是企業(yè)的經(jīng)營成了一場大家跟著他跑的馬拉松。
　　三、4R管理系統(tǒng)的具體內(nèi)容與操作工具
　　（一） 計劃/預(yù)算過程如下：
　　1. 各部門確定經(jīng)營目標(biāo)。根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營期望目標(biāo)，結(jié)合下一年度的經(jīng)營預(yù)測，確定總體經(jīng)營目標(biāo)。
　　2. 各部門進(jìn)行經(jīng)營目標(biāo)分解。根據(jù)公司實際情況按照業(yè)務(wù)區(qū)域、客戶、產(chǎn)品、時間合特定業(yè)務(wù)單元經(jīng)營目標(biāo)分解。
　　3. 制定業(yè)務(wù)單元經(jīng)營預(yù)算計劃。部門下屬的業(yè)務(wù)單元根據(jù)部門下達(dá)本業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營目標(biāo)制定本業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營/預(yù)算計劃。
    經(jīng)營目標(biāo)包括（以銷售部門為例）：財務(wù)類目標(biāo)（如利潤、銷售量、應(yīng)收賬款、費用等）經(jīng)營預(yù)算計劃除了設(shè)定各種目標(biāo)外，關(guān)鍵在于提出具體的行動措施（如何達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)），列出實施關(guān)鍵行動措施的具體步驟合時間，列出關(guān)鍵行動措施的實施負(fù)責(zé)人。
　　4. 編制部門經(jīng)營預(yù)算計劃。對各個業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營預(yù)算計劃進(jìn)行匯總，并制定部門經(jīng)營預(yù)算計劃，部門經(jīng)營預(yù)算計劃包括經(jīng)營計劃與關(guān)鍵行動措施（如何達(dá)到目標(biāo)）兩個部分。根據(jù)公司實際組織機構(gòu)情況合時間分成不同層面，即年度部門經(jīng)營預(yù)算計劃；季度部門經(jīng)營預(yù)算計劃；年度業(yè)務(wù)單元經(jīng)營預(yù)算計劃，季度業(yè)務(wù)單元經(jīng)營預(yù)算計劃。
　　5. 財務(wù)預(yù)算。根據(jù)經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)編制財務(wù)預(yù)算，預(yù)算計劃是在經(jīng)營計劃的基礎(chǔ)上更為詳細(xì)的財務(wù)預(yù)算，內(nèi)容包括各種財務(wù)指標(biāo)，例如費用、利潤、投資資本回報，損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表，資產(chǎn)質(zhì)量控制預(yù)算，投資合投資收益預(yù)算、經(jīng)營管理財務(wù)費用、固定資產(chǎn)預(yù)算、貸款規(guī)模預(yù)算、資金需求預(yù)算、經(jīng)營額及收入預(yù)算。
　　(二) 崗位責(zé)任。明確個人責(zé)任，為實現(xiàn)任務(wù)與業(yè)績考核提供基礎(chǔ)準(zhǔn)備。
　　崗位職責(zé)通過確定的過程如下：
　　1. 明確崗位職責(zé)。通過崗位職責(zé)描述，明確個人工作范圍和職責(zé)。通過分析個人工作對部門業(yè)績的影響大小，確定業(yè)務(wù)部門內(nèi)各員工的關(guān)鍵工作及排序。
　　2. 確定主要業(yè)務(wù)指標(biāo)。根據(jù)公司對工作的要求和工作地域的不同，確定關(guān)鍵業(yè)績的權(quán)責(zé)，形成員工關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)表。
　　3. 簽訂工作責(zé)任書。工作責(zé)任書是總公司和部門/業(yè)務(wù)單元與個人之間的內(nèi)部合同。
　　（三）業(yè)績跟蹤。通過對實現(xiàn)差距的質(zhì)疑，將行動納入公司目標(biāo)管理系統(tǒng)，解決責(zé)任不清楚問題。
　　1. 由月度質(zhì)詢，季度質(zhì)詢與半年度質(zhì)詢構(gòu)成。分別為業(yè)務(wù)部門對業(yè)務(wù)單元，公司主管的副總對業(yè)務(wù)部門（季度），總經(jīng)理對部門（半年）質(zhì)詢。
　　2. 業(yè)績跟蹤的內(nèi)容不僅包括財務(wù)類目標(biāo)，同時也包括重要措施的完成情況，通過流程管理辦法事前了解和解決計劃執(zhí)行中遇到的問題，從而將部門和員工的關(guān)鍵行動措施納入公司目標(biāo)管理系統(tǒng)。
　　
　　3. 業(yè)績跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發(fā)現(xiàn)差距，找出原因，并提出高業(yè)績的改進(jìn)方案。
　　（四）考核通過簽訂工作責(zé)任書，將業(yè)績與薪酬掛鉤，保證每個人的工作力與努力方向。
　　1. 在年初層層簽訂工作責(zé)任書。
　　2. 在年末根據(jù)重要業(yè)務(wù)指標(biāo)分值，決定每個員工的獎金。
　　3. 按業(yè)績與能力兩大因素，進(jìn)行業(yè)績排名，優(yōu)者獎，劣者罰。
　　4. 通過建立短期和長期激勵體系，達(dá)到員工和企業(yè)的雙贏。