我曾經問過自己，給萬科帶來了什么？首先，選擇了一個行業；其次，建立了一個制度，就是現代企業制度；最后，還培養了一個團隊。這是我的作用。
1988年，萬科股份改造的時候，4100萬資產做股份，40%歸個人，60%歸政府，明確資產的當天，我放棄了自己個人擁有的股份，一直到今天我在萬科還只擁有極少的股份。
雖然后來經歷了一些問題，但我到現在終身無悔，如果到再讓我選擇一次我還是會放棄。所以從1995年開始評選大陸富豪100名，排第一的不時更換名字，但我從來不在100名的名單里。
為什么這么做？首先我覺得這是自信心的表示，我選擇了做一名職業經理人，不需要通過控制股權也能管理好它；其次在中國社會尤其在80年代，突然很有錢，是很危險的，從傳統文化來講，不患寡，患不均。大家都可以窮，但是不能接受突然間你很有錢了。
在名和利上，我的本事不大，只能選一頭，我就選擇了名。
另外一方面，我作為唯一的創始人都不要股份了，所以大家都沒有要。這也為萬科的現代企業制度鋪平了道路。因為企業最難處理的永遠是內部的人際關系，這其中可以分為強關系和弱關系兩種。
第一批的元老一定是強關系，早到公司三個月的就是老人。很快你就發現元老令你很難受，他們忠心耿耿，但是他們排斥新來的人。強關系形成以后你需要面臨平衡新老員工的問題。
我1983年到深圳，從1984年開始，每年最重要的事，就是平衡新人老人的關系。這么多年過去了，萬科形成了一種文化，叫做弱關系文化。
弱關系怎么維系呢，就是契約。契約有幾個要求，自愿、公平、執行。按我現在的年紀，外甥、子女輩的，算下來有很多親戚，但在萬科一個沒有。我當過兵，萬科也沒有我的部隊戰友，沒有兒時玩伴、機關干部。所以公司員工才有公平競爭的環境。實際上萬科有很多清華的、北大的，你不用和董事長認識，你只要能干就行。
但所有的事情都沒有絕對的好與壞，要看自己處于什么樣的階段。創業公司剛開始什么資源都沒有，需要強關系，大家一起往前走；但當漸漸有名氣和資源的時候，就要開始慢慢轉換為弱關系。
貳
我管理的三原則
當然，這些想法最后還是要落實在具體的做法和制度上。作為管理者來講，我覺得要把握三個原則。
❶ 第一個原則：決策。就是一件事做不做，這是王石來決定的，否則我作為董事長或總經理就失職了。
❷ 第二個原則：要做誰去做，就是用人的問題。
❸ 第三個原則：他一旦做錯了，我要承擔責任。這是我管理者的原則。
很簡單，你重用他，他做錯了，那么他已經誠惶誠恐了。這時候你可以有兩種態度：一種是對這個人說，你辜負了我的信任，你把事情做砸了，但這不是我的態度。我的態度是你做錯了，不是你的責任，是我的責任，是我讓這個人做了不適合他做的事情。
真正聰明的經理，知道下屬犯錯了，相反會不吭氣、裝傻，允許他犯點錯誤，當他知道錯了之后，他會更努力地做，珍惜你對他的信任。
尤其是公司壯大了，授權實際上是非常重要的，一旦授權就不要橫加干涉，但不橫加干涉并不意味著連監督機制都沒有。
授權者要把握好到底什么樣的錯誤可以犯；哪些錯誤是致命的，這樣的錯誤犯一次公司就會垮掉。比如在原則問題上、道德問題上，如果還用這種毫無約束的信任，那就是放任了。
很可能聽到這，你會想這不就是「疑人不用，用人不疑」嘛。之前，在一次總裁班的講座上，有聽眾問我對「疑人不用，用人不疑」的看法。我當即回答：毫無疑問，用這種方式管理企業是走不下去的。
有人聽到后問：你不是一直倡導假定善意么？那這和上面是不是自相矛盾？
這幾年我確實一直在強調假定善意，并且這種假定得到的結果都是正面的。而用在企業管理上，就要加之以輔助物，在道德層面假定善意，但在制度層面假定惡意。而這個制度上假定惡意是指在未出現問題時明確監管，出了問題后按照這個制度去解決。
你無法保證你的部下全部是天使，或者，他們曾經是天使就能永遠是天使嗎？
從制度上假定惡就是當惡還沒產生或欲望還沒產生的時候，就將其抑制住。你無法要求你的部下全是天使，他會有魔鬼的一面。而我們制度的約束，就是減少他魔鬼這一面的釋放。
在萬科，一位總經理在公司只要連任超過三年，一定會有一段臨時審計，因為我們一般是三年調換。讓你到公司總部學習20天，這20天派一個臨時總經理進入。這個時候就需要有一個制度為參照，如果沒有這個制度為依據，大家都含情脈脈：我相信你、信任你，你就不能辜負我的信任……這就不是一個企業了。
當然，你用人就是因為信任他的能力才用他，而且我們還允許他有技術性的失誤，因為我們自己也犯過錯，也是在試錯中一步步走向成功的。
叁
萬科制度的兩大特色
萬科在制度建設有兩大特色：
❶ 第一個特色是規范化
萬科的內部網站上有一個制度規范庫，其制度主要是工作指引型的，告訴職員遇見各種狀況應該如何操作，而無須層層請示。
萬科規范的制度體系使得萬科內部很少出現煩瑣的請示匯報，提高了工作效率，降低了內部交易成本。同時職員可以將主要精力放在工作上，而無須將過多的精力花費在與上級的溝通上。萬科之所以取得驕人的業績，有注重品牌建設的因素，也有制度建設規范化的因素。
❷ 第二個特色是流程優先
在制定每一項新制度之前，首先就考慮流程的規范。在流程中充分考慮總部與地區公司、公司各部門之間的對接；考慮最直接、有效的渠道，打破上下級之間、各部門之間的職能剛性束縛。萬科的制度建設強調簡潔、規范，是中國較早采用ISO9000管理體系的企業。
每一項制度首頁就是流程圖，非常明晰。各業務指導程序就是工作指引和工作表格，易于執行。「流程管理」是萬科內部管理的一大特色，從合同審批到項目決策，均可按照流程執行。員工有流程作為指導，工作起來得心應手，而不會無所適從。
我們的具體操作模式為：設定工作目標，形成工作網絡；工作實施過程中以流程為指導，不受層級和職能的限制，流程規定需要由哪個部門或公司負責就由其完成。
在萬科的內部管理中，沒有「職能型」和「矩陣型」之爭，只有流程。強調做流程型企業，強調各職能部門、各層級和各專業線服務于流程。
肆
用人的心態
1999年，我辭職后在一定程度上投入自己的「業余愛好」，除了眾所周知的重拾少年夢的激情之外，還有一個很大的原因——就是以此為契機，與管理層疏離。
沒錯，我是有意和萬科的管理層疏離，很多人不明白這一點。在創立萬科的過程中，基本上事無巨細都是親力親為，董事長兼總經理。但是一個人，無論你有著怎樣神通廣大的能力和用之不竭的精力，總有一天你要離開，這是誰都不能違背的自然規律。
萬科的成功，不是說王石在的時候就紅紅火火，王石不在的時候就走下坡路了，如果是這種情況的話，那么這個企業是不成熟的。
比如說郁亮，他不懂房地產行業，因為萬科原來是多元化的，主要是搞投資的，更多需要財務、金融等方面的知識。他不懂房地產，那給他配一個懂的副手不就行了？當然，我們傳統說法是「又紅又專」，所謂「紅」我覺得不僅僅是指品格，品格只是情商里其中一部分，還有包容、涵養等。
總體來說，企業的傳承是靠文化不是靠血緣，第一代老板的機遇來自于五湖四海，時值第二代，已經是全球化、國際化的平臺。中國企業能不能壯大，中國的民營企業能不能發展，很大程度上取決于職業經理人的道德水平。
中國人充滿了企業家的冒險、創新意識，因此，不需要擔心缺少企業家，中國要擔心的是缺乏具有良好職業道德和職業行為的職業經理人。
我不希望是我做不下去了，眼睛看不到了，我才離開；我早點放手，對我對萬科都有好處。但是我辭職的時候才48歲，還年富力強，如果在公司待著，肯定是沒事找事。
所有的工作都由總經理承擔了，一個董事長，如果還要插手原來作為總經理時候的事情，那不是越俎代庖、「垂簾聽政」么？所以我就常常離開公司，每次離開就是一兩個月。當然，現在講起來輕松，但在最初，我實際上是不大適應的。
因為我還是董事長，所以第二天還得照常上班，可一到辦公室就感覺不對勁了，覺得冷冷清清，我看了日歷又看了記事本，不是節假日也沒什么特殊的事情，便問秘書，人都跑哪里去了。秘書說，大家在開總經理辦公會。
我第一個反應就是，怎么沒有叫我？隨即意識到，我已經不是總經理了。他們開會的這段時間我便在辦公室踱來踱去、抓耳撓腮，竟不知該做什么好。心里特別想沖過去看看，告訴他們，你們開你們的，我就坐在旁邊聽聽，什么也不說。
但轉念一想，新的總經理第一次召開辦公會議，如果前任總經理、現在的董事長，往那兒一坐，人家還怎么開會呢？
于是我只好在心里念叨，不能過去不能過去。那種感覺就好像前一天還意氣風發、指點江山，第二天就讓你拄著個拐棍去公園里散步，拿些老照片追憶似水年華，順便思考思考人生——這看起來很愜意，但對于一個還年富力強的人來說，突然閑下來，好比將馳騁的野獸關進了籠子。
當天的樣子我現在想想還忍俊不禁。第一天就在不適應中過去了；到了第二天，還是很難受；第三天，仍然很難受；第四天的時候，總經理過來匯報那天的會議，說有七個要點。
我就非常耐心也饒有興趣地聽著，第一、第二、第三……說到第三點時我說不用說了，我知道接下來第四、五、六、七點都是什么，然后反過來講給他聽。他又驚訝又困惑，問我是否去偷聽了。
實際上，他們都是我培養的部下，他們開會討論什么，我當然心中有數。接著我又告訴他，第五點的思路是錯的，第六點也不對，應該怎樣怎樣。總經理聽完我這么說，眼睛里滿是欽佩：老總沒參加會議，只聽我匯報了前三點就知道接下來的都是什么，并且還能指出哪里不對。
當然，這情形讓我情緒高昂起來了，不錯，成就感找回來了，不參加會議都知道講的是什么、哪里有問題。于是到了第二個星期匯報的時候，照樣到了第三點，我就坐不住了，自己說了接下來幾點，以及相應存在的問題。等到第三次，總經理再匯報時，我覺得他的眼睛不再放光，狀態也不對了。
看樣子是感覺「反正我們想什么、討論什么、做什么決定董事長都能猜到，與其來做匯報，還不如直接聽從指示」。我一看那狀態，便知道有問題了，而且這個問題還出在我的身上——一不小心做了「垂簾聽政」的事。
他匯報時已經沒有最初的那種情緒、那種沖勁了。我當下決定不說話，聽著他講完，實際上講到第三點時，我的「慣性」又來了，特別想打斷他，但還是強忍住咬著舌頭不說話，他似乎也掌握了我的「規律」，所以在匯報到第三點的時候等著我說話，我沒說，他只好繼續講第四點、第五點，直到他說完，我忍了半天，說，我沒意見。
之后我一直在反思，我的問題到底在什么地方。
第一，是不是真的準備交權？捫心自問，沒人逼我，確實是真心要交；第二，既然是主動自愿地交權，為什么還不放心？因為覺得他們要犯錯誤。
于是我開始說服自己，從到深圳創業至今，我有沒有犯過錯誤呢？一直在犯。那么為什么不能允許他們犯錯誤？這個心態非常重要，既然我也是犯錯誤過來的，他們犯錯誤我就要寬容一些。
如果還不等他們思考，我就直接指出問題，他們就不會再去花心思、動腦筋；如果我在最初就對問題給予糾正，他們就不會意識到后果的嚴重性，也不可能有進步。只有讓他們親自去經歷，才能穩穩當當地進步。
所以我讓自己牢牢把握一點：他們犯的錯誤只要不是根本性、顛覆性的，我就裝傻，裝作不知道。否則，我退與不退就沒有什么區別，而新的接班人也不會得到成長。
其實，這些管理方式也是通過每一天的工作慢慢產生的，尤其是放權的部分，可以看到我經歷了非常大的心里掙扎。
最后，我再說一個故事。
萬科員工手冊上有句話——
